金融海嘯余波震蕩，歐洲失業(yè)狂飆，為什么德國人均出口仍是世界第一？數(shù)百家隱身鄉(xiāng)間的德國中小企業(yè)，十年創(chuàng)造百萬個工作機會、兩百位億萬富豪。這些“隱形冠軍”，不受景氣影響，營收翻倍，平均年成長率高達12％。
近日，臺灣《天下》雜志遠赴德國，獨家專訪兩位德國管理學者西蒙和凡諾，也是全球研究隱形冠軍的大師級人物。同時，探訪多家人數(shù)最少、規(guī)模最小的“微冠軍”，解開德國的成功之秘。
附文一：冠軍啟示錄：每天把小事做好
過去這一年，歐洲顛簸，德國獨強，隱形冠軍再建奇功。去年，德國人均出口值1.84萬美元，是中國大陸1518美元的十二倍，蟬聯(lián)全球化最大贏家。
80年代末期，德國管理大師西蒙（Hermann Simon）在全球找到四百五十多家隱形冠軍，首度揭露隱形冠軍成功之秘。西蒙生于德國，長年致力研究隱形冠軍，被譽為“隱形冠軍之父”，是歐洲最負盛名的管理大師，被評選為“杜拉克之后，最有影響力的歐洲管理大師”。另一位德國學者凡諾（Bernd Venohr）則接著從1994年開始，追蹤其中一百家德國隱形冠軍，分析其策略和發(fā)展軌跡，以找出這些中小企業(yè)領先能力的長期驗證。
結(jié)果凡諾發(fā)現(xiàn)，這些隱形冠軍1994年至2004年，十一年的營收平均每年成長8.4％，比德國股市DAX指數(shù)三十家企業(yè)的4.9％，和全體德國企業(yè)的2.7％高出太多。
凡諾接著又統(tǒng)計這些企業(yè)2004年至2011年的表現(xiàn)。結(jié)果這一百家隱形冠軍，在這八年之內(nèi)，營收又翻了整整一倍，成長率每年平均高達12％，比前十年更快。
微冠軍的能耐，可以其中一家精品音響品牌“柏林之聲”（Burmester）CEO柏梅斯特的說法為代表，“我們是小公司用高度創(chuàng)新玩全球市場，強在又精又快。我相信制造業(yè)是經(jīng)濟的根本。因為勞工很貴，我們只有做很高價值、高品質(zhì)的東西，才能生存。”
以下是西蒙和凡諾兩位大師的專訪摘要：
問：一個國家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)分布，到底是“大而集中”，還是“小而分散”比較好？
西蒙：全球化將是繼續(xù)推動全球經(jīng)濟成長的動力，能夠積極參與全球化的國家，將獲益最大。在全球競爭里，一個國家不只需要大企業(yè)，也需要精強的中小企業(yè)競逐全球。德國出口的成功，并非仰賴大型企業(yè)，而是中小型的世界級企業(yè)，特別是隱形冠軍們。
德國的隱形冠軍，十年新增一百萬個工作機會，創(chuàng)造了兩百位新的十億歐元富豪。
德國在資通訊技術(shù)、生物科技、醫(yī)療技術(shù)，以及知識密集型服務業(yè)，這四個高成長、高技術(shù)領域，中小企業(yè)數(shù)量眾多。高度創(chuàng)新的中小企業(yè)，將是左右德國未來經(jīng)濟成長的關(guān)鍵。
凡諾：我不喜歡稱這些公司“隱形冠軍”，現(xiàn)在為了搶人才，你不可能、也不該再隱形。我稱它們“中堅企業(yè)”（mittelstand），比較合乎時宜。
西蒙教授提出的這論述是很大的成就。但很少企業(yè)繼續(xù)隱形，我的追蹤研究是原因。我追蹤很多公司，擁有很獨特的資料庫。
中堅企業(yè)在一國經(jīng)濟中，活力愈強，社會分配差距就愈小。多年來，德國是西方先進國家罷工次數(shù)最少、天數(shù)最短的國家，就是因為中堅企業(yè)雇用了八成的勞動力，發(fā)揮重要的社會和政治穩(wěn)定作用。
靜態(tài)地看，他們能穩(wěn)定創(chuàng)造工作機會。動態(tài)地看，今天的中堅企業(yè)有可能成為明天的大型跨國企業(yè)。
問：隱形冠軍（中堅企業(yè)）的創(chuàng)新能耐有何不同？
西蒙：德國中小型企業(yè)擅長漸進式的創(chuàng)新，擁有由產(chǎn)業(yè)公會、研究機構(gòu)、學校和企業(yè)組成的強大研發(fā)網(wǎng)絡。
□ 六成企業(yè)拼研發(fā) 全歐最高
靠著對技術(shù)和服務無止盡的追求，投入比其他業(yè)者高的研發(fā)經(jīng)費，以及和客戶密切互動所得到的反饋，而不斷有創(chuàng)新。隱形冠軍每千人專利數(shù)達三十一項，大型企業(yè)平均只有六項。
凡諾：全球1250家最重研發(fā)的公司，研發(fā)經(jīng)費占營收的比重是3.6％。德國中堅企業(yè)是5％，可以說是創(chuàng)新發(fā)動機。65％的德國中小企業(yè)有研發(fā)活動，40％有專門的研發(fā)部門，比率全歐最高。
問：研、產(chǎn)、學之間怎么合作？
西蒙：這是德國各種產(chǎn)業(yè)大樹的根。德國中小企業(yè)與學者和學校并肩作戰(zhàn)，零件供應商就聚集在制造商四周，這種模式運作良好。
□ 大學教授 一半時間在企業(yè)
為加強與企業(yè)的交流，德國應用科學類大學的教授，原本每周必須在校授課十八小時，但在有些地區(qū)，像布蘭登堡邦就減到九小時，好讓教授們有足夠時間深入企業(yè)，進行技術(shù)指導和培訓。
凡諾：這是很獨特的體系，這系統(tǒng)是由工會、公會、政府、企業(yè)和學校一起合作的，它一直以來都能夠提供企業(yè)界所需要的技術(shù)人才。德國對此有很大的共識，認為每一個人，不是去上大學，就是接受技職訓練。
德國有250種職別，譬如你是樂器制造，就有樂器制造師的訓練和資格要求。你去凱馳（Karcher，高壓清潔設備冠軍），他們就有很多種不同類別的人，同一職別分不同層級，又有不同的資格。
技職生通常是三年的訓練，在公司、學校的時間各占一半，讓技職生不斷在公司和學校之間穿梭來回，輪流滋養(yǎng)。
其次，我們有很好的大學系統(tǒng)，像慕尼黑大學是高等大學，很理論。但如果你去德國中南部的巴登符騰堡的Kunzelsau小鎮(zhèn)，那小鎮(zhèn)人口只有一萬五千人，卻有一所大學，專門訓練那地區(qū)產(chǎn)業(yè)聚落需要的行銷和工程人才。那里有十多家很杰出的五金及通風設備公司，很集中，形成產(chǎn)業(yè)聚落（編按：全球最大的五金集團福士Wurth，就在此鎮(zhèn)）。
問：德國的勞工好像比較愿意待在小地方、小公司？
西蒙：德國很多隱形冠軍都是家族企業(yè)，老板和員工見面機會多。家庭式的氛圍，讓彼此的關(guān)系能夠長久，這一點非常重要。
凡諾：德國有點社會民主主義社會，員工至關(guān)緊要。在很多家族企業(yè)，有很多資深員工，這是很重要的關(guān)鍵。他們生產(chǎn)很多很特別的產(chǎn)品，需要技術(shù)很好的員工，這種人你不可能隨便在街上找得到。這跟美國模式非常不同，你可以在兩周內(nèi)訓練一個人會做漢堡，但你不可能在兩周內(nèi)訓練一個人生產(chǎn)很復雜的機械。
問：是不是跟家族企業(yè)有關(guān)系？
西蒙：德國模式比較有利于永續(xù)。這些公司很多已經(jīng)一百多年了，所以他們已經(jīng)過了很多的重整、經(jīng)歷了很多次的景氣蕭條和世界大戰(zhàn)?，F(xiàn)在存活下來的，都是這一路走來，把公司利益擺在最優(yōu)先位置的家族企業(yè)。像有一家涂料公司老板就告訴我，他們一直堅持先保證公司利益，再考慮家族利益。
凡諾：雖是家族所有，但利潤會分享，這跟股份制不一樣，而是家庭式的，這也是德國模式一個很特別的地方，而且運作得非常好。有很多德國公司把利潤的10％固定拿出來和員工分享，這在全世界是非常特別的。
此外，公司賺的錢都留在公司，長期持續(xù)投資，投資在新的廠、研發(fā)和員工身上。很少看到擁有公司的家族是貪心的、錢也不拿出來的。我稱德國特有的家族企業(yè)文化叫做：“開明家族式資本主義”。我觀察它有六項特色：
一、追求永續(xù)生存，一代傳一代，是企業(yè)最重要的目標。
二、永無止盡追求超越對手，利潤只是副產(chǎn)品。
三、注重與重要利害關(guān)系人的長期關(guān)系，例如顧客、員工、供應商和當?shù)厣鐓^(qū)。
四、企業(yè)以家庭為概念，彼此高度互信與忠誠，形成終生契約的共識。
五、領導人以身作則，展現(xiàn)專業(yè)知識及對這一行業(yè)的熱愛。
六、扁平化的階層、頻繁的非正式溝通、由下而上的管理風格、高度的跨部門合作、高度彈性化與市場導向。
問：這么說來，隱形冠軍的策略好像百毒不侵，萬無一失？
西蒙：并非如此。隱形冠軍都面臨專業(yè)人才短缺的挑戰(zhàn)。由于德國多年來人口出生率處于下降趨勢，讓企業(yè)能夠雇用的工程師、科學家和技工人才越來越少。此外，德國中小企業(yè)還面臨其他挑戰(zhàn)，如特定市場萎縮甚至消失，比方印刷機。所以中小企業(yè)必須制訂備用戰(zhàn)略，并尋得新的市場。
過去二十年來，雖然有八成隱形冠軍保住了冠軍地位，但也有些因為成本競爭，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大改變而被淘汰出局，例如有些服飾和紡織制造業(yè)者。
凡諾：2008至2009年，很多中小型企業(yè)營收都腰斬，處境很艱巨。后來能夠迅速彈起的原因，首先是他們很幸運，危機沒有持續(xù)很久，加上亞洲及新興市場還是很不錯。此外，德國政府幫沒有裁員的公司負擔一部分員工一年半到兩年的薪水，讓企業(yè)能夠留住員工，能夠繼續(xù)投資研發(fā)和新產(chǎn)品。當復蘇到來，這些公司已經(jīng)準備好了。
另外一項因素是，家族所有權(quán)。因為你不必受到短期市場壓力，公司可以不必陷入驚恐。
問：請總結(jié)隱形冠軍給全球的一堂課。
西蒙：這些企業(yè)體現(xiàn)了在二十一世紀取得成功，所需要的戰(zhàn)略和管理方法。他們不尋常的管理常識和傳統(tǒng)智慧，讓最新的管理潮流、成功秘訣以及管理大師的教導，都黯然失色。
隱形冠軍設定清楚且企圖心強烈的目標，拒絕一時的管理流行和片面的管理。
隱形冠軍的成功，來自每天把很多小事做得更好。
隱形冠軍接近客戶，不斷創(chuàng)新。
對國家而言，依賴眾多中小企業(yè)，好過依賴少數(shù)大型企業(yè)。
□ 兩大特點：技術(shù)導向、全球化
凡諾：德國中堅企業(yè)給全球的一堂課，簡單，卻不容易。主宰利基市場的中堅企業(yè)，幾乎都具備了“技術(shù)導向的產(chǎn)品”和“全球化的銷售與服務網(wǎng)絡”兩大特點。他們利用耐心投資者的優(yōu)勢，追求全球化利基型策略，結(jié)合產(chǎn)品專業(yè)化、差異性和地理多角化，高度靈活、長遠思考，照顧到多方利益。
附文二：“微精強”質(zhì)超高、價更貴
純手工打造的頂級音響，精度媲美軍事導彈系統(tǒng)，整套一千四百萬臺幣。布置奧斯卡頒獎典禮舞臺的手工壁紙，張張獨一無二，每平方公尺四萬臺幣。德國“微冠軍”企業(yè)，如何以幾十人的規(guī)模，練就精強技術(shù)與服務，外銷全球？
微冠軍之1——韋特 給墻壁穿的高級訂制服
大大小小的珠子，從墻面上涌出，仿佛一池碳酸冷泉不斷冒出泡泡。
另一面墻上，華麗的金箔圖飾，耀眼光芒無限延伸，再延伸。
它們是壁紙。一平方公尺要價四萬臺幣，是市面上最高價壁紙的五倍以上。“我稱它們是墻衣，墻壁穿的高級訂制服，”韋特（Welter）壁紙公司創(chuàng)辦人兼CEO韋特（Ulrich Welter）說。
連續(xù)三年的奧斯卡頒獎典禮，主舞臺的墻面布置，都出自他的手。
“我以前做電影布景，”電影拍完，韋特的心血也就被丟進垃圾桶，“太可惜了，像謝了的櫻花一樣，”他轉(zhuǎn)行做墻面設計，為的是讓自己的作品恒久存在。
韋特在柏林兩層樓的工作坊，像間未完工的裸房，四張長桌、石灰白墻，到處堆著油漆桶。他的壁紙，全都是手工制作，“每一張都獨一無二的，”韋特曾接過將名畫、肖像、浮雕做成壁紙的案子，甚至還有突出墻面的人形。
“我喜歡測試極限，挑戰(zhàn)如何讓有光的東西，產(chǎn)生暗的效果？如何融合對比的東西？”眼睛像加菲貓，似乎永遠半開半合，韋特懶懶地說。
于是，大理石薄片、鮮艷的金箔、銀箔、閃耀著折射光芒的玻璃彈珠……，種種異想天開的材質(zhì)，都被韋特發(fā)揮創(chuàng)意拿來做壁紙。透過鍍金、彩繪、抹刀技術(shù)，一層又一層地制作，最后以拋光至最高光澤度完成。
二十八年來，這些細膩華麗的壁紙，一一被送到西班牙的小島私宅、高級的經(jīng)典五星級飯店酒吧、博物館內(nèi)的圖書館，甚至是游艇里的客廳。
韋特的營收正以20％的速度成長，十八人的公司，一年營業(yè)額兩百萬歐元，每名員工的產(chǎn)值，高達十一萬多歐元。“我們不想成為大公司，最多就只要二十五個人，”韋特說。
去年，韋特到中國辦秀，秀畢訂單滿手。4月底，他才從巴黎拜訪精品業(yè)者回來，6月又出遠門到利比亞?！短煜隆酚浾叩皆L前一天，才有韓國的手機公司上門詢問，有沒有可能將他的產(chǎn)品用來做手機外殼。
小公司做高端產(chǎn)品，碰上新興國家崛起，“現(xiàn)在對我們來說，是最好的時光，”韋特說。歐洲雖然深陷蕭條，但阿拉伯、印度、亞洲都在快速成長。韋特的營收，六成來自海外。他沒有競爭者，手工做壁紙，全世界就只有他一家。
要有什么本事，才能做到像韋特這樣？
“沒什么，熱情而已。我只要求員工，隨時保持五感清晰，才可以在風潮變換的時代中，發(fā)現(xiàn)趨勢，成為趨勢的創(chuàng)造者，”旱特說。
微冠軍之2——加勒斯 聽見偉大建筑的靈魂
“我的管風琴，臺灣有兩架，在景美和萬華的教堂。明年會有第三架，在高雄衛(wèi)武營藝術(shù)文化中心。我們?yōu)樗O計了8888支音管，因為華人很喜歡8，”加勒斯（Klais）公司CEO加勒斯（Philipp Klais）說。這架管風琴將比目前臺灣最大、有4172根音管的臺北國家音樂廳管風琴，還要多一倍的音管。
衛(wèi)武營整個案子的預算101億元，造價1.2億元的管風琴是最貴的單件物品。“衛(wèi)武營是南部的兩廳院。全世界偉大建筑都有管風琴，”衛(wèi)武營藝術(shù)文化中心籌備處主任陳善報解釋。
但臺灣少有管風琴音樂家，花大錢買管風琴，會不會變成裝飾品？陳善報指出，廠商會負責訓練。此外，“世界上有不少音樂家最大的愿望，就是彈遍最棒的管風琴。付很少錢，就可以請音樂家駐館一段時間。”
加勒斯在德國波昂的廠房，怎么看都像木材廠，到處飄著木頭香，原木堆得山般高，工人正在處理的，也是有一個個洞的木板。
“這些都是一百多年的樹，只能在冬天砍，樹液的流速低，不致因為砍伐而失水太快，造成干裂，”加勒斯解釋。
加勒斯是西蒙口中的微冠軍，只有六十名員工。
“加勒斯管風琴全球聞名，無論是在德國科隆大教堂、北京國家大劇院、日本京都音樂廳、莫斯科、倫敦、澳洲布里斯本，或是吉隆坡的雙子星大樓，你都能聽到它的悠揚旋律，”西蒙說。
1882年創(chuàng)立，接班十八年的加勒斯已是第四代。他年輕時打鼓、彈鋼琴，就是不碰管風琴。十九歲時，加勒斯被父親“算計”，用度假天堂誘拐他到布里斯本，“在那里半年，每天聞著木頭香，看著和團隊一點一點組裝完成的管風琴，感覺棒極了，”加勒斯回憶。那之后，他甘心入甕。
加勒斯的經(jīng)營并不輕松，全球有四百多家競爭者，一年五百萬歐元左右的營收，凈利很薄，只有5％，“完全靠熱情支撐，”加勒斯說。一百三十一年來，全世界已有將近一千九百座建筑物，安裝了加勒斯的管風琴。
“這工作最棒的是，我們總是在全世界最棒的城市，最棒的建筑物里工作，每一架琴都獨一無二，”加勒斯說，比方美國威斯康辛州的麥迪遜歐佛圖藝術(shù)中心（Overture Hall），建筑師不要造型規(guī)矩的管風琴，“我們讓管子沿著墻面像波紋交錯，建筑師很滿意，”加勒斯說。 管風琴這么貴，到底誰買得起？“大部分是私人捐贈。對很多希望歷史留名的富豪來說，贊助一支足球隊，不如捐贈可以存在一世紀的管風琴，”加勒斯說。
微冠軍之3——精品音響 我們賣“聽覺藝術(shù)”
給你五秒鐘，說出德國三種精品。給你個提示：都是B開頭。奔馳（Benz）、BMW，這兩個答案可能可以不假思索。但如果你不是音響發(fā)燒友，可能答不出來第三個答案：柏林之聲（Burmester）。
這三樣東西，都不是一般人負擔得起的。名車還可以開出門炫耀，但以聽了會胃痛的價錢，買套柏林之聲音響擺在家里獨享，還真的不是一般人下得了手的。
它的兩個音箱要五萬歐元，整套買下來要三十五萬歐元。
柏林之聲的產(chǎn)品，85％外銷全球二十幾個國家。“其他地區(qū)的消費者，都是一點一點地買，中國富人都是整套、整套買，”柏林之聲創(chuàng)辦人兼CEO柏梅斯特（Dieter Burmester）吐吐舌頭。德國柏林市中的小工業(yè)區(qū)里，走進柏林之聲兩層樓簡樸廠房，墻面上掛滿得自世界各地的獎狀。
二樓一間斗室里，一名四十幾歲的男性，對著一臺拆了外殼的音響主機，凝神靜聽。
一般音響廠商都將測試工作丟給消費者，有問題消費者自然會送修。但柏林之聲從電路板、音源線、喇叭橡皮等零組件，還沒組裝就一條條、一片片通電測試。當整部機器組裝完成，再通電二十四小時不停機，一連測試五天。經(jīng)過五百多項測試，最后再用人耳驗收，“我們有三個人專門負責最后的人耳測試，”柏梅斯特說。如此全面透徹的檢測，柏林之聲的產(chǎn)品故障率極低，全球維修只需要一個人。柏林之聲只有五十名員工，大至機殼，小至音源線，連電路板都自己做，沒有外包。
歐債危機，對柏林之聲一點影響都沒有，去年還成長30％，今年第一季也成長20％，原因是危機讓競爭者都變?nèi)趿恕?
柏梅斯特自己也玩音樂，是貝斯手，墻上還掛著他樂團演奏的照片。他原來做的是電腦介面，因為找不到理想中的音響，決定自己動手做。他形容自己是“一只腳站在音樂里，一只腳是工程師。”
發(fā)燒友用“細致又有力、強大又不刺耳、透明又溫暖，是數(shù)碼，聽起來卻最像類比，”來形容柏林之聲的音響。柏林之聲擁有多項世界第一。它的CD轉(zhuǎn)盤，皮帶驅(qū)動，轉(zhuǎn)動軸心精度是三千分之一毫米。“導彈才需要這么精密吧？”同行的一名西班牙記者驚呼。
柏梅斯特卻說，“我們是精細手工業(yè)，沒有人想跟我們買科技，我們賣的是聽覺藝術(shù)（art for the ear），是文化。”
微冠軍之4——史特朋 馬背上的百年冠軍
緊身長褲搭配長短靴的利落穿著，是近年紅遍全球的秋冬時尚。許多大城市推出賽馬節(jié)，加上各大精品品牌的推波助瀾，讓過去歐洲貴族專屬的馬術(shù)運動，漸漸成為全球性休閑活動。馬具也如高爾夫球具，成為時尚配備。
馬背上的商機，有著馬背上的冠軍。
純手工馬具制造商史特朋（Stubben），位在德國拉廷根（Ratingen），從西部大城杜塞道夫坐車要兩小時車程，沿途不時飄來牛糞、馬糞味。史特朋孤伶伶坐落在農(nóng)田間，視線所及，不見其他人家。
史特朋十坪大的門市，隱身鄉(xiāng)間，卻貴氣十足。琳瑯滿目的馬鞍、馬蹬、馬鞭、馬刺、籠頭、鼻革、手韁、綁腿，在燈光的照耀下，閃閃發(fā)亮。
史特朋是品牌名稱，也是家族姓氏?，F(xiàn)在擔任CEO的史特朋（Ralph Stubben）已經(jīng)是第四代了。他是馬鞍師傅的兒子，現(xiàn)在正在阿根廷念MBA，明年即將接班。
這家高端馬具市場的冠軍，明年將滿210歲。史特朋只有150名員工，75％的產(chǎn)品外銷六十多國，英、德、美分列前三大市場。但十多年前進去的大陸市場成長最快，每年以兩位數(shù)成長。
發(fā)音很像英文“頑固”（stubborn），史特朋產(chǎn)品的品質(zhì)和價格也很頑固。到任何一個馬具網(wǎng)站或馬具專賣店，史特朋的產(chǎn)品總是被放在特別的位置。它的馬鞍，價格在十二萬臺幣左右，與同業(yè)如愛爾蘭的都柏林（Dublin），價差兩倍以上。中國制的馬鞍，價格更只有它的五分之一。
“在eBay上發(fā)現(xiàn)，有二十幾年前賣出去的馬鞍在轉(zhuǎn)賣，”史特朋說，馬鞍耐久，但騎手身型會變，馬也會換。如果從小就騎馬，一生中總要換個四、五次馬鞍。不再適用的馬鞍，“不會有人舍得就這么丟掉它。我們的產(chǎn)品壽命可以長達二十五年，在它壽終正寢之前，會被轉(zhuǎn)賣三、四次。”
在桃園觀音鄉(xiāng)經(jīng)營銅鑄廠的蕭太太，多年前愛上騎馬，她撫著當初以十一萬臺幣訂制的史特朋馬鞍，“你看這皮質(zhì)和做工，十七年了，還像新的一樣。”
史特朋的馬鞍全是接單后，手工訂制，除非是公司了若指掌的老客戶，否則新客戶都會由史特朋在全球五千多個代理商，到客戶家里和馬場，替客戶及馬匹仔細量身，“這是必須的程序，每個人和每只馬的身型、身高、體重都不同，無法規(guī)格化量產(chǎn)，”史特朋說。
制作一具史特朋馬鞍，要經(jīng)過一百多道工序，六到八周才能制作完成。
填塞區(qū)里，已有二十二年資歷的師傅，正在用起子將一條條的毛塞進馬鞍。揉了揉那毛，觸手柔軟溫潤。“這是狼毛，德國產(chǎn)的，”他說。
皮呢？“意大利，”師傅回答。馬鞍表面細致光滑，用手指壓了壓，感覺緊實而有彈性。
流線型的馬鞍像一對翅膀，吸引著越來越多人騎馬飛奔?！?
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