創(chuàng)新不等于領先
正略鈞策管理咨詢公司顧問包仲南認為，殘酷的市場競爭，逼迫企業(yè)必須要成為行業(yè)的領先者，才能立于不敗之地。而技術領先是多數企業(yè)能夠想到的最直接和有效的路徑。于是，許多企業(yè)在技術創(chuàng)新方面不遺余力，比如華為、奇瑞、諾基亞等企業(yè)的研發(fā)投入都超過了銷售收入的10%。
但是，事實表明，企業(yè)即使率先完成了技術創(chuàng)新，但并不能保證其就能取得領先優(yōu)勢。比如傳真機率先創(chuàng)新者是美國，但在市場領先的卻是日本的企業(yè)。這就表明從技術創(chuàng)新到市場領先還有很長的一段路要走，這其中會受到各種內外部因素的干擾。
從外部而言，大部分的創(chuàng)新產品投放市場之后，并不能迅速被市場所接受，而需要一個逐步被市場認可和接受的過程。
從產品投放市場到獲得商業(yè)成功的漫長沉默期中，企業(yè)能否有效保護技術專利，保持市場壟斷位勢，能否挺過漫長的產品投入期贏得最后勝利，都存在著很多的不確定因素。
從企業(yè)內部而言，即使企業(yè)從技術上完成了技術創(chuàng)新，但是新技術的應用可能需要新的專有設備的投入，員工需要培訓新的技能。
包仲南說，巨大的技術轉換成本，以及企業(yè)技術學習的路徑依賴，都形成了企業(yè)技術能力的剛性，這種剛性將自覺不自覺地排斥新技術的應用。企業(yè)于是在原有技術和新技術之間面臨著艱難而痛苦的選擇。選擇的結果，常常是一種四不像的妥協，嚴重阻礙制約了新技術的發(fā)揮。而那些還沒有形成技術剛性的追隨者，可以通過模仿迅速掌握新技術，并進行應用性的改進革新，反而成為新產業(yè)的領先者。
另外，企業(yè)技術創(chuàng)新的成功并不代表商業(yè)化運作的成功。產品的商業(yè)化運作還需要企業(yè)投融資能力、制造能力和營銷能力等的配套支撐和保障，甚至需要巨額的市場培育廣告宣傳投入。這其中任何一個環(huán)節(jié)的缺失或者薄弱，都無法實現創(chuàng)新的領先。
創(chuàng)新不是成長的惟一途徑
包仲南分析了大量日本、韓國和我國臺灣企業(yè)的崛起經歷，他認為，作為市場曾經的追隨者和落后者，他們大多都經歷了從模仿到創(chuàng)新、從代工到創(chuàng)造的艱難成長歷程。近30年來，中國制造業(yè)也在積極地進行技術引進，但是我們的引進卻存在兩個致命的偏失，一是重硬件輕軟件（技術和管理），二是重引進輕吸收，結果往往是引進——落后——再引進——再落后。
因此，盡管中國企業(yè)經歷了30年的發(fā)展，取得了長足的進步，但是還沒有真正出現一批世界級的制造企業(yè)，中國的整體制造水平與世界先進國家相比還有不小的差距。對多數中國制造企業(yè)而言，當前最迫切需要的或許不是技術創(chuàng)新能力，而是以持久戰(zhàn)的心態(tài)進行腳踏實地的模仿與學習，積累提升設計技術、可靠性技術、制造工藝流程、基礎材料、基礎機械零部件和電子元器件、基礎制造裝備、精益制造、柔性制造等方面的基礎技術能力與制造能力，實現企業(yè)的茁壯成長。
中國的市場，是個多層次多結構的不平衡市場。西部的差距、城鄉(xiāng)的差距以及日益融合的國際市場，為國內企業(yè)提供了大縱深的市場舞臺。在這個舞臺中，既需要能夠挺進歐美的創(chuàng)新產品，也需要大量基礎性的傳統(tǒng)產品，這些傳統(tǒng)產品比拼的不是創(chuàng)新性和科技含量，依然是傳統(tǒng)的成本質量。面對如此縱深的市場需求，技術創(chuàng)新不是企業(yè)成長的惟一選擇。
包仲南認為，從產業(yè)分工看，個性化的過剩經濟，導致了企業(yè)的競爭是柔性和速度的競爭。規(guī)模不再是優(yōu)勢，單個企業(yè)的能力也越來越難以支撐日益復雜而殘酷的柔性與速度的要求。于是，企業(yè)開始專注于自己核心競爭力的構建，而把不擅長的能力通過供應鏈的強強聯合予以彌補，通過供應鏈形成虛擬企業(yè)來提升競爭的柔性和速度。這其中技術研發(fā)、制造、營銷、服務都是供應鏈中不可或缺的環(huán)節(jié)。當然，能力的稀缺性造成了供應鏈每個環(huán)節(jié)的利潤分享并不均等，出現了所謂的“微笑曲線”。
但是，企業(yè)若想立足于自己的核心能力做強，至少應有穩(wěn)健的生存和發(fā)展能力，而若在價值鏈上全線作戰(zhàn)，則極有可能面臨腹背受敵的危境，對于成長中的企業(yè)，必然是一場勝算不多的惡戰(zhàn)。如何做強自己的核心能力？包仲南覺得創(chuàng)新不是惟一的選擇，就像柳傳志所說的，華為和聯想都在攀登珠峰，華為選擇了技術創(chuàng)新
