這是一個(gè)熟悉的循環(huán)：CEO上任后，開始吸取知識、累積經(jīng)驗(yàn)，很快地推動提升獲利的計(jì)劃。時(shí)間快轉(zhuǎn)十年，同樣的這位CEO變得規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，適應(yīng)變化的速度緩慢，而公司的績效步入衰退。這個(gè)模式如此常見，許多人因此把它稱作CEO任期的“四季變化”，如同一年的四季更迭。
有一項(xiàng)新研究檢視這種循環(huán)的起因，發(fā)現(xiàn)情況比前述的更細(xì)致復(fù)雜。研究發(fā)現(xiàn)，CEO的任期長短之所以能左右績效，是因?yàn)槿纹跁绊懙絻山M利害關(guān)系人，也就是員工和顧客，而且對兩者的效應(yīng)不同。CEO在任的時(shí)間越長，勞資互動越好。但任期長只能強(qiáng)化顧客關(guān)系一段時(shí)間，之后不管員工多團(tuán)結(jié)、多努力，顧客關(guān)系都會變?nèi)?，公司績效也隨之衰退。研究人員研究了2000到2010年間的356家美國企業(yè)，計(jì)算執(zhí)行長任期，并計(jì)算每年的公司與員工關(guān)系強(qiáng)度（做法是衡量退休福利和裁員等項(xiàng)目），也計(jì)算每年的公司與顧客關(guān)系強(qiáng)度（做法是衡量產(chǎn)品質(zhì)量和安全等項(xiàng)目）。接著，計(jì)算股票報(bào)酬的幅度和波動性。根據(jù)這些，算出的最佳任期長度為4.8年。
這個(gè)模式背后的原因，和CEO的學(xué)習(xí)方式有關(guān)。過去的研究顯示，在CEO任職期間的不同階段，最常獲采用的學(xué)習(xí)風(fēng)格也不同。一開始，新主管要盡快上手，于是多方搜集信息，尋求公司內(nèi)、外部資源。這么做，強(qiáng)化了他們與顧客和員工的關(guān)系。但隨著CEO累積知識、站穩(wěn)腳跟，變得較倚重自己的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)取得信息，越來越不了解市場狀況。
此外，由于他們對企業(yè)投注越多，因此重視避免損失，勝于追求利潤。他們安于現(xiàn)狀，因此對于善變的消費(fèi)者喜好，反應(yīng)變得較不敏銳。這些發(fā)現(xiàn)對組織有幾項(xiàng)啟發(fā)。董事會應(yīng)密切注意公司與顧客關(guān)系的變化。他們應(yīng)體認(rèn)到，CEO的任期一長，或許善于處理勞資關(guān)系，但較不精于響應(yīng)市場；這些領(lǐng)導(dǎo)人可能是絕佳的員工拉拉隊(duì)長，卻是糟糕的策略家，例如，凝聚員工朝錯(cuò)誤的方向行動。最后，董事會規(guī)劃獎勵計(jì)劃的方式，應(yīng)該是在最高主管任內(nèi)的晚期，著重消費(fèi)者和市場指標(biāo)，借此鼓勵CEO維持強(qiáng)固的顧客關(guān)系，持續(xù)收集第一手的重大市場資訊
