本文節(jié)選自《商業(yè)周刊》臺(tái)灣中文版不久前刊發(fā)的關(guān)于康師傅如何做市場(chǎng)的專題報(bào)道。
12月，天津興耀批發(fā)市場(chǎng)，在鐵牛車與貨車、轎車交錯(cuò)，混亂無比的現(xiàn)場(chǎng)，我們遇到了小李，他是康師傅業(yè)務(wù)大軍中第一線戰(zhàn)場(chǎng)的前鋒，正在探查戰(zhàn)場(chǎng)。
一小時(shí)內(nèi)，地盤換人占看店家擺誰家產(chǎn)品，有我就沒有你
他和批發(fā)市場(chǎng)內(nèi)一家店店主打過招呼后，便開始盤點(diǎn)起店前的貨箱：“這是黃金地點(diǎn)，不能被占了！”
這里是天津最大的快速消費(fèi)品批發(fā)市場(chǎng)，有些零售商遠(yuǎn)從城郊與河北鄉(xiāng)間而來，通常直接一箱一箱扛了就走，而擺在批發(fā)商店前那一平方米不到空間的貨，最有機(jī)會(huì)，通常也賣得最好，所以對(duì)他來說，無論如何都不能讓給對(duì)手。
其實(shí)，不只是店門口的黃金陳列點(diǎn)，甚至是店內(nèi)閣樓上的小貨倉(cāng)，康師傅的業(yè)務(wù)人員也會(huì)到現(xiàn)場(chǎng)，幫店家排上一箱箱的泡面，讓對(duì)手?jǐn)D不進(jìn)任何一寸的空間。
但是，就在我們跟著小李在批發(fā)市場(chǎng)內(nèi)巡視、盤查了五、六個(gè)據(jù)點(diǎn)后，回到第一家店，才不到一個(gè)小時(shí)的時(shí)間，原本康師傅搶下的黃金陳列點(diǎn)，就被統(tǒng)一占去了一半。小李的臉馬上沉了下來：“領(lǐng)導(dǎo)說，讓統(tǒng)一進(jìn)來，我們以后就沒有飯碗了！”
這里距離康師傅總部約一小時(shí)車程，就在魏應(yīng)州的眼皮下，統(tǒng)一與康師傅一場(chǎng)泡面大戰(zhàn)，已持續(xù)延燒了三年。這是一場(chǎng)寸土戰(zhàn)，發(fā)生在全世界最大，同時(shí)也是最為險(xiǎn)峻的市場(chǎng)。這里是中國(guó)，十三億人口每天張口就要吃喝，光是食品市場(chǎng)規(guī)模一年就有約人民幣6萬億元，年復(fù)合成長(zhǎng)率約為25％。
但，這里也是國(guó)際級(jí)玩家的超級(jí)競(jìng)技場(chǎng)，雀巢、可口可樂等世界食品、飲料巨頭，紛紛在此加碼投資，投資金額動(dòng)輒數(shù)十億美元，即使是市場(chǎng)龍頭，一旦掉以輕心，對(duì)手立刻迎頭趕上。這是個(gè)和臺(tái)灣完全不同的市場(chǎng)，有大型現(xiàn)代化通路、二十四小時(shí)的便利商店，但更多的，是傳統(tǒng)的雜貨小店，傳統(tǒng)與現(xiàn)代通路的比例約為八比二。
傳統(tǒng)零售通路不僅數(shù)量眾多，并且分布非常廣泛，其中絕大多數(shù)集中在縣級(jí)和縣級(jí)以下的地區(qū)。這種當(dāng)?shù)厝朔Q為“中小終端”的單店，銷量雖小，但加起來的總量大。
“這里的龐大終端數(shù)量是一般人難以想象的！”曾經(jīng)在頂新集團(tuán)、可口可樂工作過，現(xiàn)在專門幫快速消費(fèi)品企業(yè)做培訓(xùn)的理至實(shí)咨詢公司總經(jīng)理魏慶表示。他舉例計(jì)算，光是一個(gè)縣級(jí)城市就有二十個(gè)行政鄉(xiāng)，一鄉(xiāng)又有二十個(gè)村，大的村可能有十家終端零售店，小村也許只有一家，平均以一村三個(gè)終端店數(shù)計(jì)算，就有一千二百個(gè)，若是地級(jí)市則可以達(dá)到七、八千家，“尤其很多地方又是山高路遠(yuǎn)的，外資企業(yè)到中國(guó)會(huì)水土不服，就是這個(gè)原因！”
在這些地方，通路的重要性更勝于品牌力，“通常是店家擺什么，消費(fèi)者買什么的多。”因此，在這樣的主戰(zhàn)場(chǎng)上，打的是“有我就沒有你”的肉搏戰(zhàn)。
阻絕對(duì)手，采排他戰(zhàn)術(shù)靠送冰柜等好康，拉攏店老板專賣
根據(jù)康師傅2012年前三季財(cái)報(bào)，雖然營(yíng)業(yè)額年成長(zhǎng)率達(dá)18％，但分銷和行政費(fèi)用分別提升40％及60％。這其中，很大一部分可能就是用于阻絕對(duì)手。2012年來，康師傅為了阻絕統(tǒng)一突然竄起熱銷、一年創(chuàng)造出銷售額人民幣三十億元的老壇酸菜牛肉面，砸下重金買斷零售通路。
大約從3月開始，康師傅內(nèi)部推動(dòng)“排統(tǒng)專案”，出動(dòng)第一線業(yè)務(wù)人員向店家簽訂合同，讓他們不賣統(tǒng)一的泡面。據(jù)說，這使統(tǒng)一的泡面在華北市場(chǎng)喪失了四萬的零售據(jù)點(diǎn)。
雖然康師傅與統(tǒng)一公司方面都否認(rèn)這樣的現(xiàn)象，但，一名康師傅離職業(yè)務(wù)員告訴我們確有此事。以一家一個(gè)月銷售泡面總額約人民幣一萬元的店來說，康師傅會(huì)開出其金額的5％給店家，請(qǐng)他們不要賣統(tǒng)一的貨，也就是約人民幣五百元，“如果是火車站、學(xué)校等封閉式、特別一點(diǎn)的通路，就要比較貴，大約一到兩千元都有，”他說。“今年（2012年）公司投資在這塊特別大，主要就是針對(duì)統(tǒng)一，”
他告訴我們，原本在這區(qū)域（天津?yàn)I海新區(qū)）康師傅有94％市占率，但現(xiàn)在剩下62％，其中二十個(gè)百分點(diǎn)市占率就是被統(tǒng)一酸菜牛肉面吃掉，所以康師傅積極搶回被占據(jù)的江山。換算一下，若要阻絕統(tǒng)一的泡面在北方市場(chǎng)四萬個(gè)的零售據(jù)點(diǎn)。以一家店平均花人民幣一千元計(jì)算，每個(gè)月就必須花費(fèi)人民幣四千萬元！
這種排他性的銷售方式，在中國(guó)并非首見，只是，一般較常見于啤酒等高毛利行業(yè)，業(yè)者才愿意用這種方式，“方便面（即泡面）這么低利潤(rùn)的產(chǎn)品，不值得。”一位當(dāng)?shù)貥I(yè)者說，可見市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有多激烈。
但，這對(duì)康師傅而言，是一場(chǎng)非打不可的戰(zhàn)爭(zhēng)，就像十年前，康師傅在廣州把娃哈哈茶飲料“擠”出茶市場(chǎng)一樣?？祹煾翟诓栾嬃鲜袌?chǎng)市占率2000年就拿下第一，隔年市占率已過半，2002年，娃哈哈也異軍突起，短期之間市占率就達(dá)到10％。
康師傅為了避免競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壯大，大送冰柜給當(dāng)?shù)仉s貨店，并幫店鋪免費(fèi)安裝有康師傅標(biāo)志的雨棚，而店家接受這些“好處”的條件就是不能再賣娃哈哈的冰紅茶，康師傅甚至派人去各零售店，用自己產(chǎn)品“換回”娃哈哈產(chǎn)品。此外，還有一些獎(jiǎng)勵(lì)措施，例如針對(duì)保證不賣娃哈哈產(chǎn)品的小店，每月贈(zèng)送五到十箱不等的康師傅冰紅茶。
如此迅猛的阻殺攻勢(shì)，讓康師傅茶飲料當(dāng)時(shí)在市區(qū)的許多繁華地段，幾成壟斷格局，娃哈哈在當(dāng)?shù)貛缀跏ホ欅E。這兩年，統(tǒng)一靠著一款老壇酸菜面，重新奪回市場(chǎng)老二地位，但仍無法撼動(dòng)康師傅的龍頭地位，而且，就算第二名和第三名加起來也未能超越康師傅。在中國(guó)通路上，打一絲不讓的寸土戰(zhàn)，是康師傅至今、未來仍要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢去做的，因稍有不慎就可能情勢(shì)逆轉(zhuǎn)。這也是極為資本密集的運(yùn)作，不但財(cái)力要雄厚，而且產(chǎn)品市占率要高，店家才愿意配合其專賣制，如果市占率不夠，投資無法回收，反而加重了成本。
自斷手臂，削弱經(jīng)銷商不配合就砍，上架速度快同業(yè)一倍
除了阻斷對(duì)手，另一個(gè)寸土戰(zhàn)的狠手段就是自斷一只手臂——砍掉不愿配合的經(jīng)銷商。如微血管般的通路，靠的就是通路精耕建立起的綿密網(wǎng)絡(luò)。
中國(guó)市場(chǎng)廣大，食品制造商通常必須大量仰賴經(jīng)銷商來經(jīng)營(yíng)各地市場(chǎng)，每個(gè)省可能同時(shí)采用幾十個(gè)或上百個(gè)經(jīng)銷商，通路層次既多且雜。雖然康師傅1992年推出第一碗紅燒牛肉面就大賣，經(jīng)銷商得排隊(duì)搶貨，“當(dāng)時(shí)康師傅的方便面很火！還有公務(wù)人員也跑去做經(jīng)銷。”一位早年的經(jīng)銷商透露。
但是，幾年之后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨激，高度仰賴大經(jīng)銷商的結(jié)果，必須給予高報(bào)酬及高獎(jiǎng)勵(lì)，以康師傅與某個(gè)經(jīng)銷商的合作方式為例，年終計(jì)算銷售總額，超出約定額度的一百萬元，返利1％，超出五百萬元得返利1.8％；而經(jīng)銷商一次訂貨比約定超出一千箱，必須獎(jiǎng)勵(lì)人民幣一百元的禮品，五千箱必須獎(jiǎng)勵(lì)人民幣一千元的禮品。由這些數(shù)字可知，經(jīng)銷商的“說話權(quán)”之大，此外，多數(shù)經(jīng)銷商只買進(jìn)在市場(chǎng)上好賣的暢銷品紅燒牛肉面，這也使得康師傅新品推行阻力重重，甚至一度只靠一款紅燒牛肉面撐起八成銷售額。
當(dāng)年，魏應(yīng)州為了改變這種局勢(shì)，把銷售主動(dòng)權(quán)掌握在自己手里，他的第一步做法是成立直營(yíng)的營(yíng)業(yè)所，表面上是幫助經(jīng)銷商開發(fā)市場(chǎng)；實(shí)際上是開發(fā)新的分銷商，并直接供貨。換個(gè)說法，就是要“削藩”，打擊經(jīng)銷商的勢(shì)力。
全國(guó)一千多家經(jīng)銷商，面臨康師傅這個(gè)做法，利益受損，當(dāng)然反抗。有人拋售、有人拒賣、威脅、抵制康師傅，甚至有人投訴康師傅逃稅，揭發(fā)各種違法消息不斷，但魏應(yīng)州不動(dòng)搖，說砍就砍，直接在會(huì)議上說：“公司如果會(huì)倒閉，失業(yè)的也是我不會(huì)是你，怕什么？”他要求團(tuán)隊(duì)挺下來，對(duì)不配合的經(jīng)銷商停止供貨，而不照辦的總經(jīng)理就被他調(diào)到偏鄉(xiāng)。在此之前，行業(yè)內(nèi)從來沒有人這么做過，當(dāng)時(shí)，許多同業(yè)還在培養(yǎng)經(jīng)銷商為自己服務(wù)。就連可口可樂也是2000年才開始啟動(dòng)“101專案”，直接接觸終端零售市場(chǎng)，魏應(yīng)州則在1998年就正式確立“通路精耕”。
經(jīng)此一役，康師傅打破大經(jīng)銷商格局，提高通路效率。此后，每一年都再做修正，現(xiàn)在康師傅全國(guó)性產(chǎn)品上市發(fā)表后的隔天，幾乎全國(guó)都能立刻買到；就算是少數(shù)無法同步的地區(qū)或產(chǎn)品，也能在七天內(nèi)就全部上架，比同業(yè)幾乎快了一倍。同業(yè)估計(jì)，康師傅的通路人事成本至少是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的二到五倍。也因?yàn)檫@樣，它才有本錢與對(duì)手大打寸土戰(zhàn)。
但這通路之役，要能打入廣大的鄉(xiāng)村市場(chǎng)，并掌握第一線消費(fèi)者，才是最后一里的決勝關(guān)鍵?？祹煾悼康?，是四萬人業(yè)務(wù)大軍。因?yàn)?，在這場(chǎng)一寸不讓的通路肉搏戰(zhàn)中，由這群螞蟻雄兵，建立領(lǐng)土、筑起高墻。
內(nèi)外養(yǎng)才，建業(yè)務(wù)部隊(duì)讓文官規(guī)劃、肯苦干武將上第一線
康師傅的人才培育計(jì)劃是，在事業(yè)本部的人才以規(guī)劃為主，所以用人采高學(xué)歷、夠聰明、夠?qū)I(yè)的“精兵”文官政策；而各地總廠的人員以“執(zhí)行”為主，學(xué)歷不須太高，但需要會(huì)帶大部隊(duì)打仗的“武將”。而康師傅用的第一線業(yè)務(wù)員，偏向武將，不是選聰明的，而是挑肯苦干的，因?yàn)榛鶎庸ぷ鲀?nèi)容細(xì)節(jié)而繁瑣，還要能乖乖照章行事，不自作主張。
業(yè)務(wù)員的一天，一大早在各營(yíng)業(yè)所開完會(huì)后，四萬余名業(yè)務(wù)員就散落在全中國(guó)上百萬個(gè)終端零售通路中，開始執(zhí)行他們一天的任務(wù)。每人拿著“一圖兩表”出門，要跑三十家店，到每一家店里，去巡視產(chǎn)品銷售情況、鋪貨率、陳列位置是否良好、價(jià)格是否統(tǒng)一，然后幫忙店主把產(chǎn)品上架、整理庫(kù)存、貼海報(bào)、擺放廣宣品、提供促銷方案和退換貨服務(wù)等。
業(yè)務(wù)員要做這些事的確不難，現(xiàn)在他們的管理手冊(cè)，甚至在大陸搜尋引擎百度上都找得到，業(yè)務(wù)員薪水也只是中等水平，但這一套，很多企業(yè)想學(xué)，卻學(xué)不起來。“基本上，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)去做終端拜訪的，不夸張的講，一百家去做，大概只有兩家做得成，其中六、七十家半途而廢，二、三十家把自己做死。”
魏慶解釋，因?yàn)檫@過程麻煩又瑣碎，短期不一定看得到成效，又必須付出很大的成本。所以，一般企業(yè)不是放棄，就是虧損。但這個(gè)通路體系能成功，最關(guān)鍵因素還是在于堅(jiān)持。很多企業(yè)學(xué)康師傅，但短期內(nèi)銷量沒起色，一般老板就會(huì)沒耐心，堅(jiān)持不下去放棄，但在康師傅，即使業(yè)務(wù)員達(dá)不成銷量，給他壓力，但不會(huì)把他換掉。一位負(fù)責(zé)飲料的謝姓業(yè)務(wù)說，“領(lǐng)導(dǎo)（主管）會(huì)去看你負(fù)責(zé)的市場(chǎng)，他們更關(guān)注的是過程，因過程做得好，結(jié)果自然好。”不過，隨著寸土之戰(zhàn)日益險(xiǎn)峻，康師傅挑戰(zhàn)也越來越大。
雖然，這群業(yè)務(wù)大軍搭起的綿密銷售網(wǎng)絡(luò)，過去帶給康師傅極大優(yōu)勢(shì)，但比起一般廠商通路布局以當(dāng)?shù)亟?jīng)銷體系為主，康師傅用自己的業(yè)務(wù)體系去銷售，成本高出好幾倍。合益咨詢集團(tuán)2012年12月的報(bào)告，預(yù)測(cè)了全球主要國(guó)家2013年工資上漲幅度，其中中國(guó)將上漲9.5％，是物價(jià)漲幅近三倍。此外，目前傳統(tǒng)通路雖在全體市場(chǎng)占有七成至八成比率，但若從趨勢(shì)上看，現(xiàn)代通路有相對(duì)較高的展店速度，過去九年，數(shù)量成長(zhǎng)十倍，預(yù)估未來將成為市場(chǎng)主流。而現(xiàn)代通路和傳統(tǒng)通路則是不同的經(jīng)營(yíng)邏輯。一位中國(guó)量販業(yè)者說，過去在傳統(tǒng)小店可以買斷經(jīng)營(yíng)，強(qiáng)勢(shì)品牌有獨(dú)占性，但在現(xiàn)代化通路里，銷售量決定一切，賣不好的產(chǎn)品只能被下架。
廠商除了加強(qiáng)產(chǎn)品力、品牌力以外，也要配合量販店做促銷、試吃等活動(dòng)，成本費(fèi)用可能更多，利潤(rùn)空間可能更小。不再只是一紙合約就能搞定，更不可能搞阻斷式的殺手锏。而且，現(xiàn)代化通路會(huì)有合并趨勢(shì)，雖然對(duì)制造商來說，可帶來談判與供貨上的方便，但通路商形成集團(tuán)化格局后，勢(shì)必呈現(xiàn)大者越大的趨勢(shì)，如此一來，反而降低制造商的談判力道。面對(duì)這個(gè)變化快速的市場(chǎng)，即使康師傅已經(jīng)站在一定基礎(chǔ)上，但當(dāng)中國(guó)通路市場(chǎng)格局進(jìn)入大改變時(shí)，除了快、狠、準(zhǔn)，更挑戰(zhàn)魏家是否能打出不同的新戰(zhàn)法。
