美國(guó)企管顧問(wèn)卓斯勒（Larry Dressler），曾經(jīng)設(shè)計(jì)，并引導(dǎo)三菱、星巴克、思科公司等大型企業(yè)的重要會(huì)議，對(duì)于團(tuán)隊(duì)建立共識(shí)，發(fā)展策略流程有豐富的經(jīng)驗(yàn)。他同時(shí)也是《對(duì)話共識(shí)》（Consensus through Conversation），《引導(dǎo)會(huì)議之火》（Standing in the Fire）兩書(shū)的作者。
下文是他不久前接受專訪摘要。最近是很多公司都在進(jìn)行年度策略規(guī)劃會(huì)議的時(shí)候，根據(jù)你的經(jīng)驗(yàn)，策略規(guī)劃會(huì)議最容易犯的錯(cuò)誤是什么？
第一個(gè)錯(cuò)誤就是，不知道從什么時(shí)候開(kāi)始，企業(yè)界流行用兩天或三天的時(shí)間，離開(kāi)辦公室，到外面開(kāi)策略規(guī)劃會(huì)議，希望三天內(nèi)做完公司未來(lái)五年或十年最重要的決定。以我的經(jīng)驗(yàn)，有關(guān)策略規(guī)劃所需要的那種嚴(yán)密、深度和共識(shí)，很少是可以在三天之內(nèi)達(dá)到的。
另一個(gè)常見(jiàn)錯(cuò)誤是，很多人都以為策略規(guī)劃是一個(gè)事件（event），而不是策略思考的一個(gè)持續(xù)流程。這個(gè)流程里，我們會(huì)做一個(gè)決定，然后小部分測(cè)試這個(gè)決定，再根據(jù)我們學(xué)習(xí)到的，來(lái)對(duì)策略進(jìn)行微調(diào)。今天世界變化這么快，新的市場(chǎng)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)板塊不斷發(fā)展，公司用幾天的時(shí)間發(fā)展十年的計(jì)劃，過(guò)不到幾天，這個(gè)策略可能就過(guò)時(shí)了，因?yàn)槭澜缬指淖兞恕Ｒ虼?，新的模式?yīng)該是在內(nèi)部提高策略思考的能力，然后一路反思、學(xué)習(xí)，持續(xù)地調(diào)整我們的策略。通常，這個(gè)流程要花多少時(shí)間？ 要看狀況，可能是三個(gè)月，也可能是六個(gè)月。如果是一家新公司，第一次進(jìn)行這樣的流程，可能要花六個(gè)月。
但策略規(guī)劃的重點(diǎn)不是把我們的想法寫在紙上。很多公司策略規(guī)劃最大的挑戰(zhàn)是，由公司“少數(shù)聰明人”發(fā)想出來(lái)的計(jì)劃，然后寫下來(lái)，要另外一批沒(méi)有參與對(duì)話，根本不同意或接受這個(gè)計(jì)劃的人來(lái)執(zhí)行。這些人應(yīng)該更早參與整個(gè)流程。當(dāng)我引導(dǎo)策略規(guī)劃會(huì)議時(shí)，我一定會(huì)問(wèn)，誰(shuí)和這個(gè)課題有關(guān)系？誰(shuí)對(duì)這個(gè)課題很了解？誰(shuí)要執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃？我們?nèi)绾渭{入他們的聲音和意見(jiàn)？
你可能覺(jué)得以六個(gè)月來(lái)發(fā)展策略很慢，但如果你讓未來(lái)負(fù)責(zé)執(zhí)行的人參與，那么執(zhí)行的時(shí)間會(huì)大幅縮短。因?yàn)檫^(guò)程中，大家已經(jīng)都同意、投入這個(gè)計(jì)劃了。如果當(dāng)公司對(duì)這個(gè)策略課題并不那么清楚，因此不知道未來(lái)誰(shuí)會(huì)負(fù)責(zé)執(zhí)行，該如何決定找誰(shuí)來(lái)參加？ 我會(huì)選接近市場(chǎng)、接近競(jìng)爭(zhēng)者的人員來(lái)參加。誰(shuí)是有關(guān)這個(gè)課題公司最好的思考者？頭銜是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但不是唯一的標(biāo)準(zhǔn)。
每個(gè)公司都有正式的領(lǐng)導(dǎo)人，但也有非正式的領(lǐng)導(dǎo)人，他們才是真正把大家連結(jié)在一起的人。只要你走進(jìn)一個(gè)企業(yè)，問(wèn)一問(wèn)，大家都知道他們是誰(shuí)。除非這些人動(dòng)起來(lái)，否則公司里什么事情都不會(huì)發(fā)生。這些人是我希望他們坐上策略規(guī)劃桌的人。最好還有第一線的人員參與，可能是某個(gè)代表性的區(qū)域經(jīng)理，他了解市場(chǎng)上的狀況。他必須在過(guò)程中參與、貢獻(xiàn)他的觀察。策略規(guī)劃會(huì)議還有其他常見(jiàn)的陷阱嗎？ 很多人太專注在創(chuàng)造文件，而忘記了要?jiǎng)訂T大家的投入。他們心里一直想著要完成策略規(guī)劃這件事，而錯(cuò)過(guò)了讓大家打心里接受（buy in）的機(jī)會(huì)。事實(shí)上，這應(yīng)該是策略規(guī)劃流程的一部分。另一個(gè)部分是，應(yīng)該創(chuàng)造組織內(nèi)的學(xué)習(xí)，讓大家對(duì)于這個(gè)新策略更有信心，更了解。大家在開(kāi)會(huì)之后，先進(jìn)行小規(guī)模測(cè)試，然后回來(lái)微調(diào)。這是個(gè)過(guò)程，會(huì)有很多學(xué)習(xí)在過(guò)程中發(fā)生。但學(xué)習(xí)是永無(wú)止境的，我怎么知道什么時(shí)候是這個(gè)流程的結(jié)束？
在我引導(dǎo)策略會(huì)議時(shí)，我會(huì)給大家三種顏色的卡：綠色、黃色和紅色。當(dāng)你拿著綠色的卡時(shí)，表示你不僅同意，而且出了會(huì)議室你會(huì)充分支持它；紅卡表示，我不同意這個(gè)提案；黃卡則表示，我對(duì)這件事情還有些疑慮。除非我們能把大家的黃卡變成綠卡，否則表示還不應(yīng)該離開(kāi)會(huì)議桌。這很花時(shí)間，但你未來(lái)需要大家執(zhí)行，就需要花這些時(shí)間。讓大家說(shuō)，我給綠色，我會(huì)支持這個(gè)策略，我是這個(gè)策略的擁有者（owner）。
達(dá)成共識(shí)前，先建立共同語(yǔ)言所以要如何在會(huì)議中達(dá)到共識(shí)？在尋求共識(shí)的會(huì)議里，會(huì)有個(gè)有系統(tǒng)的流程。首先，問(wèn)大家，我們要達(dá)到的是什么？我們要用什么標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)衡量我們是否有發(fā)展出我們要的東西？然后發(fā)展出提案，來(lái)符合這些條件。一旦提案出來(lái)，大家意見(jiàn)不同時(shí)，再進(jìn)行對(duì)話、討論與調(diào)整。舉例來(lái)說(shuō)，很多年前，我?guī)鸵患彝婢吖疽龑?dǎo)一個(gè)策略會(huì)議。他們有一個(gè)產(chǎn)品線，是給成人搜藏的玩具產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)要討論的策略問(wèn)題是，要不要繼續(xù)投資在這條產(chǎn)品線上？還是該進(jìn)一步投資在什么產(chǎn)品上？
因此這個(gè)策略課題是，這個(gè)事業(yè)有多少機(jī)會(huì)？我們要投資什么？因此我們從洛杉磯、香港等全球各地分公司，找來(lái)對(duì)這個(gè)領(lǐng)域最了解的12位主管，一起討論。我們先討論，這個(gè)決策最后要達(dá)到什么條件，結(jié)論是：不能傷害到核心事業(yè)、必須最少達(dá)到某個(gè)金額的利潤(rùn)。另外還有一些“有最好，但并非最重要”的條件。這樣我們就有了共同語(yǔ)言。然后，我們結(jié)束會(huì)議后，讓其中四個(gè)人負(fù)責(zé)提出可能的方案，其他成員提供一些回饋。一個(gè)月后大家再聚集在一起，看看這些提案，大家一起討論，進(jìn)行初步投票，選出一個(gè)提案?，F(xiàn)場(chǎng)中，有八個(gè)人對(duì)這個(gè)提案舉出綠卡，但四個(gè)人舉出黃卡，顯示他們有疑慮。接下來(lái)，綠卡的人要安靜傾聽(tīng)，黃卡的人則說(shuō)出他們的疑慮。
例如，他的疑慮可能是，這個(gè)市場(chǎng)有一個(gè)重要的競(jìng)爭(zhēng)者，我們的提案一定要能處理這個(gè)課題。然后大家坐下來(lái)，花一小時(shí)再討論。之后，那個(gè)人把綠卡拿出來(lái)說(shuō)，你們已經(jīng)處理了我的疑慮。最后每個(gè)人都舉出綠卡，顯示這個(gè)策略方案已經(jīng)準(zhǔn)備好了。他們大可以在三天內(nèi)做完決策，但決策品質(zhì)、大家對(duì)專案的投入，都比不上這種做法。這個(gè)過(guò)程中最大的挑戰(zhàn)是什么？ 這種群體決策的流程，最大的挑戰(zhàn)是，公司里包含行銷、財(cái)務(wù)、制造、銷售等不同部門的人員。每個(gè)人都戴著不同的眼鏡在看世界，每個(gè)都有不同的優(yōu)先順序、偏見(jiàn)和信仰。要能夠找出他們的共同點(diǎn)，愿意為這件事情共同奮斗，這是最有挑戰(zhàn)的事情。很多CEO不喜歡有不同意見(jiàn)，所以往往會(huì)在過(guò)程中忍不住說(shuō)，夠了，我要決定了。這會(huì)傷害團(tuán)隊(duì)的主人翁意識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)人要能容忍不確定、不同意見(jiàn)，以及沖突，這些是創(chuàng)意的很好原料。談到?jīng)_突，很多跨部門團(tuán)隊(duì)，過(guò)去有過(guò)不愉快的歷史和對(duì)立，如何引導(dǎo)這種跨部門的會(huì)議？
人類歷史中，有一種贏的模式（win paradigm）在宰制我們：我是某個(gè)部門主管，我的責(zé)任就是要展現(xiàn)我是對(duì)的，一旦我顯現(xiàn)脆弱就表示我輸了。所以我要看起來(lái)很確定，而且是會(huì)議室里唯一有正確答案的人。這種模式會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)各種有問(wèn)題的行為。另一種模式則是互相學(xué)習(xí)模式。這代表我們要以向彼此學(xué)習(xí)，對(duì)對(duì)方透明和展現(xiàn)原真（authenticity）的方式，來(lái)處理工作課題。這樣會(huì)讓我們創(chuàng)造出新的洞見(jiàn)。舉例來(lái)說(shuō)，如果你是銷售副總經(jīng)理，我是制造部主管，你賣了很多訂單是我無(wú)法生產(chǎn)的，我必須找你攤牌。如果我是用贏的模式，我會(huì)以怪罪的態(tài)度來(lái)面對(duì)你，我的工作就是要贏，我要說(shuō)服你你有多錯(cuò)誤。這種溝通方式會(huì)傷害信任和團(tuán)隊(duì)協(xié)作。相反地，如果我來(lái)找你是以一種互相學(xué)習(xí)的模式，我告訴你，這件事發(fā)生了，影響是什么。我是要來(lái)和你一起討論，可能我這邊也有一些溝通不好的地方，而我們制造部門也有一些回饋要和你分享。我們來(lái)看看能不能將你的銷售和我的制造互相對(duì)焦起來(lái)。這種做法會(huì)發(fā)展出很不同的對(duì)話，能觸及核心課題，創(chuàng)造學(xué)習(xí)，強(qiáng)化關(guān)系。所以當(dāng)我面對(duì)分裂的團(tuán)隊(duì)，我會(huì)先請(qǐng)他們看看自己的模式是什么，背后的信念是什么，結(jié)果帶來(lái)的影響是什么。□
每個(gè)人心中都有魔鬼這讓我想到，你在書(shū)中提到，在團(tuán)隊(duì)互動(dòng)時(shí)，每個(gè)人心中都有魔鬼，可不可以談?wù)勥@一點(diǎn)？ 在組織中，當(dāng)一群不同意見(jiàn)，不同個(gè)性的人聚在一起，就會(huì)有沖突的可能。這種情境可能會(huì)把我們吞沒(méi)，這樣的時(shí)刻，也就是魔鬼出現(xiàn)的時(shí)刻。例如，當(dāng)會(huì)議出現(xiàn)沖突，我可能會(huì)開(kāi)始退縮，覺(jué)得自己是個(gè)受害者。這就是一種魔鬼。當(dāng)我變成一個(gè)受害者，我就會(huì)想，這些人又要這樣對(duì)待我了。我已經(jīng)盡力了，但他們就是不放過(guò)我。然后，我非常憤怒、挫折。我們必須熟悉自己常出現(xiàn)的魔鬼典型，了解我們的魔鬼，會(huì)讓我們可以和它相處，讓魔鬼越變?cè)叫?，最后離開(kāi)。當(dāng)我在會(huì)議中，感覺(jué)到我的團(tuán)隊(duì)里，有人的魔鬼出現(xiàn)了，我可以怎么做？ 會(huì)議中，當(dāng)我們看到有人出現(xiàn)失控、負(fù)面的行為時(shí)，我們常會(huì)自己編一個(gè)故事，例如，有人敲桌子，我們就會(huì)自我詮釋他為什么這么做，對(duì)那個(gè)人失去同理心。我會(huì)在事后和對(duì)方談?wù)?，談話中我沒(méi)有試圖要贏，而是問(wèn)他，你當(dāng)時(shí)敲桌子，是因?yàn)槭裁丛騿?？怎么了？這是從互相學(xué)習(xí)的角度，而不是從贏的角度，來(lái)了解他真正的想法，化解對(duì)立。要成為更好的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，如果有一件事情是領(lǐng)導(dǎo)人立刻就可以做的，那是什么？
好的領(lǐng)導(dǎo)人和他的內(nèi)在能量有很大的關(guān)系。他們必須自我導(dǎo)航，所以我會(huì)教他們?cè)诿鎸?duì)最困難的時(shí)刻，可以為自己做點(diǎn)什么，也就是要集中注意力，做九個(gè)呼吸。前三個(gè)呼吸是問(wèn)自己，我現(xiàn)在身體感覺(jué)如何？也許是心跳加速，下顎緊縮等等，那么透過(guò)這三個(gè)呼吸，用十五秒鐘來(lái)調(diào)整自己的緊張。第二組三個(gè)呼吸是問(wèn)自己，我情緒上覺(jué)得如何？可能我覺(jué)得焦慮，光是說(shuō)出自己的情緒，就會(huì)降低它的威力，讓自己不會(huì)沖動(dòng)行事。第三組三個(gè)呼吸是問(wèn)，現(xiàn)在有什么想法經(jīng)過(guò)我的腦袋（也許我看著桌子對(duì)面的副總，心里正想著：“你這個(gè)白癡。”）然后我可以問(wèn)，這個(gè)想法對(duì)我的領(lǐng)導(dǎo)有什么幫助？透過(guò)這九個(gè)呼吸，讓自己專注，從身體、情感、心理三方面，讓自己活在當(dāng)下，而不是一直懊惱過(guò)去或擔(dān)心未來(lái)。透過(guò)這樣的做法，可以幫助我們?cè)诿β?、變?dòng)、混亂的情境中，內(nèi)心平靜、頭腦清晰、保持勇氣。
