布蘭森創(chuàng)立維京唱片時，就奉行“小而美”原則，集團化后通過授權(quán)營造大家庭氛圍，將此精神注入管理。維京集團年營收210億美元，曾經(jīng)創(chuàng)辦過四百家企業(yè)，布蘭森（Richard Branson）常對外形容維京集團“是由小公司組成的大品牌。”
小，卻能痛擊巨人。維京航空（Virgin Athantic）租用一架飛機，最后成為與英國航空抗衡的第二大航空公司，維京通訊（Virgin Mobile）成立第六年就拿下英國8％市占率，變英國第五大營運商。維京集團本身就是輕薄短小，管轄過四百間公司，但員工人數(shù)卻僅有五萬人。
小，讓維京的決策很迅速，布蘭森由唱片業(yè)進入航空業(yè)僅花一周的時間決定。至今，維京投資公司，由四人組成的董事決定，集團總部沒有正式的董事，一年可以決定三十四件案子。維京航空員工約九千人，而英國航空則有四萬多人，雖然飛的航線比英航少，但屢屢領(lǐng)先同業(yè)推出創(chuàng)新服務(wù)。例如，首先提供娛樂視聽服務(wù)，在機場設(shè)立休息室，而切入移動電話市場時，也是第一個推出用戶講越多、送更多通話數(shù)的電信商。
奉行“小而美”組織，來自布蘭森經(jīng)營維京唱片的成功經(jīng)歷。維京唱片是全球最大的獨立唱片公司，但每當公司成長到一百人，布蘭森便會找副總經(jīng)理、副行銷長、副銷售經(jīng)理，分割另一個公司，獨立經(jīng)營。布蘭森認為，分割公司后，員工可負責自己計劃，不受內(nèi)部繁文縟節(jié)拘束、自由發(fā)揮創(chuàng)意。
布蘭森曾說，“當我分割公司時，告訴企劃副理，你是新公司的總經(jīng)理，他們不需要多做什么，卻有更大的熱情。”直到賣掉維京唱片之時，旗下約有五十間唱片公司，沒有一家員工超過六十人。
《管理大未來》作者蓋瑞·哈默爾（Gary Hamel）認為，如果將人的能力依照貢獻度排名，熱情貢獻度是35％，聰明才智僅有15％。企業(yè)做創(chuàng)新，最難的挑戰(zhàn)就是打造樂于為公司奉獻能力的員工。維京是借由切入不同利基市場成長，反應(yīng)速度要快于大企業(yè)，小組織是條件之一。小組織優(yōu)勢就是靈活、層級少，創(chuàng)意比較容易產(chǎn)生，遇到風險時也比較容易存活。給舞臺，當員工跳板升遷不看年資，按摩師變飯店經(jīng)理即便跨入到不允許低于百人小組織的航空、電信公司，但是布蘭森還是積極保留小而美的精神，打造家庭氛圍，讓員工愿意奉獻能力。
第一個做法，讓人才有舞臺。員工想創(chuàng)業(yè)，當他的跳板，是布蘭森奉行的準則。維京航空最成功的海外投資、維京澳洲航空（Virgin Australia）第一任總經(jīng)理高佛瑞（Brett Godfrey），是原本他旗下轉(zhuǎn)投資公司維京特快的財務(wù)長，提了在澳洲成立廉價航空構(gòu)想被倫敦的團隊否決了，但是布蘭森拿到計劃書后，問了五個問題，立即拿出澳幣一千萬元存到他戶頭投資。只要有好點子，內(nèi)舉也不避親。維京唱片時期，幫他挖掘百萬暢銷歌手——喬治男孩、菲爾·柯林斯的音樂采購主管，是布蘭森的南非遠親，他讓1982年維京唱片的營收成長到9800萬英鎊，幾乎是前一年的兩倍。
跨入新產(chǎn)業(yè)，他放棄購并，總是重新設(shè)立新公司，維京通訊、維京可樂到維京電臺，都是獨立運作，直接跟總部報告。
小組織，讓布蘭森可留下最重要的人才。
維京旗下的投資公司，干部優(yōu)先從內(nèi)部升遷，取決標準不是年資、學歷，而是在于其關(guān)心人們與激勵人心的程度。維京唱片部門總監(jiān)，過去是錄音室的清潔人員，維京摩洛哥的飯店經(jīng)理，以前是維京航空的按摩師。維京通訊是美國成長最快的電信公司，而且無論維京航空或電信公司皆屢屢贏得最佳服務(wù)獎。
你認為，他是用薪水讓員工賣命嗎？不！ 維京澳洲航空員工的年薪四萬美元，工時七百小時，但是對手澳洲航空（Qantas）員工年薪六萬六千四百美元，工時是六百六十小時。并非布蘭森的員工甘心做廉價勞工，而是他打造了一個令人愿意付出的氛圍。
給權(quán)力，讓員工負責少管一點，賦予更多自由有助創(chuàng)新維京給予第一線服務(wù)人員較同業(yè)更多的權(quán)力，維京航空的客服可以給不滿客戶下次升等的優(yōu)惠，布蘭森篤信服務(wù)手冊不能涵蓋一切，只能招聘適用的人，并讓他們見機行事。
與主流管理希望借由監(jiān)督控制風險不同，在維京卻奉行“少管一點，讓員工付出更多”的邏輯。曾任維京通訊品牌行銷經(jīng)理麥里森（Andy Millinson）指出“給予員工適當?shù)墓ぞ吆蜋?quán)力做好工作，我們不會時時緊盯員工的背后，看他有沒有出錯。”
有人挑戰(zhàn)，萬一超過授權(quán)、對客戶太好怎么辦？布蘭森卻認為，“我不認為給不滿的客人多點好處有何不對，如果一、兩個人做錯，表示以后我們可以改進得更好，”除非員工犯的錯會危及品牌，否則布蘭森很少開除人。
現(xiàn)代企業(yè)熟悉的規(guī)?；蕾囉诠芾硐到y(tǒng)，假設(shè)行業(yè)的本質(zhì)是希望大膽創(chuàng)新，就需要賦予人更大自由。讓員工樂于工作、負起責任，維京集團的分利制度透露秘訣，新員工也能成為股東，以維京通訊為例，給予每位新員工七百五十英鎊的股票，并且只要符合標準就可以有股票選擇權(quán)，而不是像一般公司僅給公司最高階的二十個人股票選擇權(quán)。當時維京通訊公關(guān)經(jīng)理戴伊（Steven Day）向媒體表示：“這是給員工的小小禮物，感謝他們。”
維京澳洲航空成立時也如法炮制。這讓員工覺得是為自己工作，而非為某個管理經(jīng)理的升遷努力。這是在借由內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，保留小企業(yè)才有的創(chuàng)業(yè)家精神，這可以讓人才免于流失，又能幫助企業(yè)成長。
商學院也開始重視小組織的優(yōu)勢，管理學者哈默爾指出大企業(yè)的兩難，大多數(shù)的管理者都深知主動性、創(chuàng)造力和熱情的價值，但是公司付錢就是請他們監(jiān)督，管理工具迫使人服從和勤奮，但無法使人們變得有創(chuàng)意和投入。由許多規(guī)模小的公司，最后集結(jié)成大企業(yè)，是現(xiàn)代企業(yè)最向往的一種模式，包含像Google給予工程師兩成的時間，思考工作以外的事情，都是希望在大企業(yè)下獲得小組織的優(yōu)勢。布蘭森從唱片業(yè)學到的小組織彈性，證明了“大”不是最好，“小而美”也是一種競爭力。
