書名：恢復(fù)力（Resilience: Why Things Bounce Back） 作者簡介：安德魯·佐里（Andrew Zolli），跨領(lǐng)域趨勢學(xué)家，身兼國際性創(chuàng)新組織“美國流行科技年會（Pop！Tech）”召集人，每年召開年會，探討科技、創(chuàng)新和發(fā)展等全球性議題。
車在筆直的道路上行駛，一轉(zhuǎn)彎，突然失速朝著萬丈深淵的懸崖沖過去。車上的乘客有人主張避免風(fēng)險(xiǎn)，慌張地大喊：“快掉頭！”“踩剎車！松開油門！”但是時(shí)間緊迫，就算踩剎車也來不及了；此時(shí)另一種聲音出現(xiàn)，他們主張適應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，“反正都會翻下去，我們最好確定安全氣囊有效。”
和開車一樣，在“避免風(fēng)險(xiǎn)”和“適應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)”兩種態(tài)度之間，會有一段轉(zhuǎn)型過渡期。今天我們生活的特色就是改變，驟然的劇變常常發(fā)生，迫使我們離開常態(tài)，但過去我們習(xí)慣以“避免風(fēng)險(xiǎn)”為主軸的思考方式?！痘謴?fù)力》作者安德魯·佐里（Andrew Zolli）提出恢復(fù)力（resilience）理論，這是一種面對意料之外的巨大變動(dòng)時(shí)，必須具備的“適應(yīng)能力”，它能幫助每個(gè)人做好面對變化和失序的心態(tài)，準(zhǔn)備進(jìn)入“新常態(tài)”，不只是個(gè)人需要恢復(fù)力，恢復(fù)力也是企業(yè)經(jīng)營面對變動(dòng)時(shí)必須具備的能力。
那企業(yè)如何運(yùn)用恢復(fù)力，安然度過變動(dòng)的環(huán)境呢？關(guān)鍵在于具有“中間突破”（middle-out）能力的“轉(zhuǎn)譯領(lǐng)導(dǎo)人”（translational leader），這種領(lǐng)導(dǎo)人并非組織中最高階層的領(lǐng)袖，而是具有良好的向上、向下管理能力，能夠連結(jié)各階層和團(tuán)體的中介人物。
《恢復(fù)力》一書以帛琉為例，展現(xiàn)轉(zhuǎn)譯領(lǐng)導(dǎo)人如何帶領(lǐng)該地區(qū)走過劇變，發(fā)展出新模式。這套轉(zhuǎn)譯領(lǐng)導(dǎo)的法則，正是引領(lǐng)企業(yè)組織度過變局的必經(jīng)過程。帛琉群島位于太平洋，擁有地球上最豐富多樣的海洋生物系統(tǒng)，帛琉的漁夫多年來以捕魚為生，透過古代沿襲的保育觀念，明訂嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臅和２稉浦芷?，魚群資源豐富。二次世界大戰(zhàn)后，歷經(jīng)日本占領(lǐng)和美國托管，科技漁船、商業(yè)行為和觀光業(yè)陸續(xù)引進(jìn)帛琉，使得帛琉的生態(tài)丕變。最好的漁撈地點(diǎn)往往也是最受歡迎的潛水點(diǎn)，漁夫和觀光客彼此爭地，短暫停留的觀光客提倡保育，長期生活的漁夫?yàn)榱松嬷荒懿粩嗖稉?，兩派沖突日益升高。
最后，諾亞——這一位漁業(yè)管理員，扮演了轉(zhuǎn)譯領(lǐng)導(dǎo)人的角色，在得到不同利益團(tuán)體信任的前提下，他深入了解傳統(tǒng)的護(hù)魚方法，透過說服和溝通，引領(lǐng)帛琉走出沖突，創(chuàng)造多贏的經(jīng)營模式。
以帛琉的案例，佐里提出了組織體現(xiàn)恢復(fù)力的4個(gè)階段：
1、不同目標(biāo)團(tuán)體，爭取各自利益在一個(gè)環(huán)境中，因?yàn)椴煌睦婊騼r(jià)值觀，逐漸形成具有不同目標(biāo)的群體。若這些團(tuán)體失去連結(jié)，持續(xù)對立，社會結(jié)構(gòu)就會變得脆弱，產(chǎn)生崩解。從企業(yè)的角度而言，不同組織單位可能有對立的目標(biāo)，必須從中尋找連結(jié)，否則容易形成脆弱的團(tuán)隊(duì)。帛琉的商業(yè)捕撈和觀光客之間，便是兩個(gè)具有不同目標(biāo)的團(tuán)體，爭取各自的利益。
2、轉(zhuǎn)譯領(lǐng)導(dǎo)人協(xié)調(diào)，串連各關(guān)系人轉(zhuǎn)譯領(lǐng)導(dǎo)人以自己為中心，花時(shí)間了解和溝通，找出各事件關(guān)系人的需求和任務(wù)，將他們連結(jié)起來。拿帛琉案例來說，首先，“轉(zhuǎn)譯領(lǐng)導(dǎo)人”諾亞和漁民對話，發(fā)現(xiàn)漁民不了解當(dāng)?shù)胤?，諾亞提供法律顧問，教育漁民了解自身權(quán)益，推行暫停捕撈周期制度，讓魚群自然復(fù)育。從幫助漁民的過程中，諾亞和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)建立信任感，進(jìn)一步說服他們了解觀光業(yè)收益比漁業(yè)高，感到認(rèn)同的漁民們，開始轉(zhuǎn)行當(dāng)觀光船導(dǎo)游。其次，諾亞和潛水客、觀光業(yè)者和國會交涉，促成立法征收綠色稅，這份收入直接用以保護(hù)海洋、管理社區(qū)，讓觀光客和漁民都得到好處。
3、建立多中心網(wǎng)絡(luò)，促成多邊合作轉(zhuǎn)譯領(lǐng)導(dǎo)人利用風(fēng)度、包容力、交際手腕和協(xié)調(diào)性，親自了解各方的需求，讓對立的團(tuán)體建立關(guān)系，形成一張以自己為中心的連結(jié)網(wǎng)。
在帛琉的案例中，諾亞開始引進(jìn)一些從事海洋保育的科學(xué)家，透過當(dāng)?shù)孛癖妼χZ亞的信任，協(xié)助這些新來的科學(xué)家與村民溝通，建立互信，最后科學(xué)團(tuán)隊(duì)也能直接和村民合作。在這個(gè)階段，轉(zhuǎn)譯領(lǐng)導(dǎo)人從原先的連結(jié)者變成促進(jìn)者，從直接領(lǐng)導(dǎo)人變成間接領(lǐng)導(dǎo)人，讓組織中出現(xiàn)更多新的網(wǎng)路編織者（network weaving），把這份連結(jié)繼續(xù)編織下去。多中心連結(jié)的組織，能提升組織的成長幅度和執(zhí)行效率，有較好的應(yīng)變能力、彈性與多元性。
4、評估資訊、采取行動(dòng)，發(fā)展新模式透過以上步驟，組織會自然形成高度的恢復(fù)力。內(nèi)部的核心透過與周圍各單位建立關(guān)系，形成“核心／周圍社會網(wǎng)絡(luò)”（core／periphery social network）。組織透過周圍的節(jié)點(diǎn)不斷接收新資訊，再由內(nèi)部核心評估、采取行動(dòng)，形成穩(wěn)定求變的運(yùn)作模式。以帛琉經(jīng)驗(yàn)來說，如今帛琉居民吸收外部提供的各種資訊，再自行決定如何推展相關(guān)產(chǎn)業(yè)，諾亞更決定將帛琉的成功經(jīng)驗(yàn)，復(fù)制到附近太平洋島嶼國家。轉(zhuǎn)譯領(lǐng)導(dǎo)人所創(chuàng)造的能力不屬于個(gè)人，而是屬于整個(gè)群體。
身為轉(zhuǎn)譯領(lǐng)導(dǎo)人必須了解，永遠(yuǎn)都有相對的組織在運(yùn)作，要正視競爭與對立的情形，但可以從較大的現(xiàn)實(shí)里尋找合作，以互惠角度不斷求變、求生存。這種互補(bǔ)關(guān)系，能確保失序來臨時(shí)，體系中所有角色都能互相溝通、接受轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)譯領(lǐng)導(dǎo)人要做的是：建立連結(jié)，信任參與者，適時(shí)放手。
