針對當期危機，杰克機床董事長陳華貴表示：“這次危機與2008年不同，如果說當年就如同一次地震，企業(yè)只要保存實力等待救援就可以了；而這次情況要復(fù)雜很多，綜合了更方面的因素，本質(zhì)上是一種產(chǎn)能的過剩，是一次擠泡沫的過程，企業(yè)必須搶先自救。當務(wù)之急是活下來。”
三分之一是陳華貴心中的一個界限。
在他看來，最多只有三分之一的企業(yè)能夠在這次危機中存活下來。“這次危機與2008年不同，如果說當年就如同一次地震，企業(yè)只要保存實力等待救援就可以了；而這次情況要復(fù)雜很多，綜合了更方面的因素，本質(zhì)上是一種產(chǎn)能的過剩，是一次擠泡沫的過程，企業(yè)必須搶先自救。”
陳華貴是一個善于用形象比喻來說明復(fù)雜道理的人。他說，洗牌的過程也意味著新的機遇。
這就好比如果讓吉利跟奔馳在高速上比賽，那吉利沒有取勝的可能。但如果要進入街道了，那么奔馳勢必要踩剎車。但吉利因為本身車型小，加上稍微剮蹭也沒事，因此只要司機技術(shù)夠好，不一定會減速，沒準還可以踩油門加速前進。“這就給了我們在行業(yè)轉(zhuǎn)型升級中贏的機遇。”
6月中旬，在由杰克機床主辦的題為“贏在轉(zhuǎn)型升級，共圓強化之夢”論壇上，陳華貴與由行業(yè)專家，杰克用戶、經(jīng)銷商等200多名嘉賓分享了他對機床行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的認識。
陳華貴坦誠，現(xiàn)在老板真的不好當。首先是成本增長，近幾年中國經(jīng)濟的整體質(zhì)量不高，大家都在鋪攤子、重復(fù)投資，造成了一種虛假繁榮的假象。第二就是現(xiàn)在中國的人力資源環(huán)境發(fā)生了變化，用工成本不斷提高，員工的不穩(wěn)定性和不確定性太多。
以前，當企業(yè)遇到困難時，員工可能會和企業(yè)共度難關(guān)，現(xiàn)在則不然，員工的選擇很多，一個企業(yè)不行了，他可以馬上換到別的企業(yè)去上班?，F(xiàn)在一家企業(yè)倒閉很容易，只需要2個月就夠了，因為2個月不發(fā)工資，員工基本上就會全都走光了。
他認為，在這一輪危機之中，保證資金鏈是最關(guān)鍵的，現(xiàn)在不要把盈利看得太重，能夠活下來是首要任務(wù)，因為只有先活下來，企業(yè)才能有未來。
“現(xiàn)在做企業(yè)，不確定性太大，經(jīng)濟起伏的周期越來越讓人琢磨不透，可能是上半年好，下半年差；也可能是今年好，明年差。這些對企業(yè)，尤其是中小企業(yè)來說，是致命的。”
但不可否認，已經(jīng)成立了近十年的杰克機床，擁有了一定的風(fēng)險抵御能力，在其所屬的磨床領(lǐng)域，也積累了諸如北方動力、陜柴重工、維柴動力、東風(fēng)康明斯、道依茨柴油發(fā)動機、儀征亞新科、江西同欣等一批彼此信任的用戶。
在高端產(chǎn)品上，要做到技術(shù)最高，替代進口設(shè)備；中低端要做到成本最低，造企業(yè)買得起的設(shè)備。
這是陳華貴對杰克機床的產(chǎn)品定位，也是多年來杰克機床一直堅持的路徑。
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