書名：Decisive
作者：Chip Heath & Dan Heath，是近年來最重要的管理書籍作者之一。
如果一部電影的情節(jié)是主角迷失于曲折的暗巷，跌跌撞撞，還讓惡徒尾隨著，那這部片就叫作“決策”（Decision Making）。所有的決策都像是部驚悚片。對迷途的決策者來說，希思兄弟（Chip Heath、Dan Heath）最近合著的《決斷力》（Decisive）無異是一本求生指南。
奇普（Chip Heath）為斯坦福大學(xué)商學(xué)院組織行為學(xué)教授；丹恩（Dan Heath）則是杜克大學(xué)的資深研究員。兩人過去曾合著暢銷書《創(chuàng)意黏力學(xué)》（Made to Stick）與《改變，好容易》（Switch），兩書都是蟬聯(lián)排行榜的暢銷著作。
一般的決策流程通常分成四個步驟：首先，你面臨抉擇，然后分析選項(xiàng)，接著做決定，最后面對決策的結(jié)果。當(dāng)你面臨抉擇時，可能因?yàn)榘炎约簲[進(jìn)小框框里，而忽略其他選項(xiàng)；在分析選項(xiàng)時，則會因驗(yàn)證性偏誤（confirmation bias），而選擇性地注意有利的資訊；做決定的時候會受短期的情緒誘導(dǎo)；而在決策完成后，還容易因?yàn)檫^度自信，而對后續(xù)的事情沒有充足的準(zhǔn)備。
既然面對抉擇容易目光狹隘，那么就要擴(kuò)大你的選項(xiàng)范圍（Widen your options）；害怕讓偏見誤導(dǎo)，而產(chǎn)生有瑕疵的假設(shè)，那就來場實(shí)地測試（Reality-test your assumptions）；若擔(dān)心受一時的情緒蒙蔽，何不先保持距離再做決定（Attain distance before deciding）；而對抗自信心過于膨脹的方法，則是懷謙遜的心，做好犯錯的準(zhǔn)備（Prepare to be wrong）。
它們的起首字母構(gòu)成WRAP，且讓這對兄弟對這一決策法寶娓娓道來。
1 擴(kuò)大你的選項(xiàng)范圍
一般當(dāng)我們提到“做決定”時，通常指的是有復(fù)數(shù)選項(xiàng)，但卡內(nèi)基美隆大學(xué)教授費(fèi)許霍夫（Baruch Fischhoff）的研究，揭露了有趣的事實(shí)。
在訪問一百零五位少女，有關(guān)他們近期于日常生活的決策之后，研究發(fā)現(xiàn)，她們約65％的決定都屬于以下兩種類型：第一種是“決心宣言”，如“我從今天開始不要再推卸責(zé)任了。”第二種則是從“我應(yīng)不應(yīng)該……”開頭，如“我應(yīng)不應(yīng)該去參加派對？”很顯然，第一種稱不上是決策，第二種則是相當(dāng)狹隘，可能的答案只有正反面，缺乏選擇。
驚人的是，許多領(lǐng)導(dǎo)人在決策方面的思考等級，狹隘度可能與這些青少年相去不遠(yuǎn)。學(xué)者納特（Paul Nutt）于1993年的研究發(fā)現(xiàn)，在他所分析的168個決策當(dāng)中，只有29％的決策者考慮了超過一個可能選項(xiàng)。對比前述的研究，少女當(dāng)中可有30％的人考慮了超過一個選項(xiàng)。
后果是什么呢？當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人決策有兩個以上的選項(xiàng)時，決策長期的失敗率是32％；但是那些考量單一選項(xiàng)的“我應(yīng)不應(yīng)該……”決策，失敗率卻高達(dá)52％。納特認(rèn)為，這是因?yàn)楫?dāng)決策者眼前只有單一選項(xiàng)時，就會只專注想著要讓這個唯一的事項(xiàng)成功，而忘了自問：“還有沒有更好的方法？我們是不是還能做些什么？”
專注通常是件好事，但是若變得只看得到眼前，就不利于決策。對抗小框框思維的方法，就是拓展選項(xiàng)范圍。希思兄弟在書中提及的拓展方法當(dāng)中，有一個稱為“消失點(diǎn)測驗(yàn)”（Vanishing Point Test）。它的概念是要你假設(shè)：“若是你現(xiàn)在考量的選項(xiàng)都不可用了，你還有什么別的辦法？”這逼迫你直接放棄當(dāng)前所執(zhí)著的想法，探索框框外的世界。
這個方法就協(xié)助了某研究所的就業(yè)中心主任姍德絲（Margaret Sanders）跳出牛角尖。當(dāng)時她有位行政助理安娜，雖然行政方面表現(xiàn)不錯，卻個性太過內(nèi)向，而無法勝任該中心接待人員的工作。姍德絲想解雇對方，但校方的相關(guān)規(guī)定又相當(dāng)嚴(yán)謹(jǐn)。這使她陷入了“我應(yīng)不應(yīng)該解雇對方？”的漩渦。于是丹恩便提出了消失點(diǎn)測驗(yàn)，問她：“若你就是擺脫不了安娜，但是你又不能指望她做接待工作，你會怎么做？”姍德絲的答案是：“找其他人取代她的接待工作。其他人員或許能夠各輪班一個小時，其他時間則可以聘請工讀生。”因?yàn)楣ぷx生薪資低廉，這個新方法只需一天二十美元的支出，而安娜則可以有更多時間處理她擅長的行政工作。
2 實(shí)地測試你的假想
選項(xiàng)范圍擴(kuò)大了，但是接下來要面對的是驗(yàn)證性偏誤。驗(yàn)證性偏誤指的是，人們偏好支持自己的理論或猜想的傾向，造成選擇性地尋找有利的證據(jù)，忽略矛盾之處。于是，即便你擴(kuò)展了自己的選項(xiàng)范圍，偏見仍會使你只傾向于某一方的資料。
要防止自己落入陷阱，就必須實(shí)地測試自己的假想，其中一種方法就是聽聽反向的意見。在某些公司，由于企業(yè)文化或當(dāng)下的情勢使然，可能造成員工即使對決策抱持疑問或反對意見，也難以說出口。
因此，公司可以考慮組織一些人員，組成“魔鬼代言人”，專門在決策過程中提供有價值的建設(shè)性批評。例如，美國五角大廈就有個由資深成員組成的“謀殺委員會”（murder board），他們殺的不是人，而是透過反詰與詢問，來斬除構(gòu)思不周的專案。
除了前述的反向意見以外，你還可以利用他人的經(jīng)驗(yàn)作為基本率（base rate），來測試你的假想是否正確。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主康納曼（Daniel Kahneman），曾與同事共同編寫高中適用的判斷與決策課本。當(dāng)他請所有人預(yù)測大概得用多長時間才能完成時，包括以專家身分參與的教育學(xué)院院長，還有康納曼自己，都認(rèn)為大概只需一年半到兩年半的時間。
但是當(dāng)他詢問院長，跟他們一樣從無到有編寫高中教材的人，平均花上多久時間，所獲得的答案卻是，四成的人根本沒完成，而其他的人則用了七到十年。這項(xiàng)數(shù)據(jù)就是康納曼測驗(yàn)眾人假想的基本率，結(jié)果顯示他們過于樂觀。最后，康納曼等人用了八年的時間。
對抗偏頗預(yù)想的另一個方法，是實(shí)地去接觸真相。穆卡希（Anne Mulcahy）于2001年接任全錄公司（Xerox）執(zhí)行長時，該公司身負(fù)190億美元的債務(wù)。六年后債務(wù)僅余一半，該公司的股票也漲了六倍。
她在任期間發(fā)現(xiàn)，公司主管已經(jīng)與重要的顧客脫節(jié)。于是她推動了一個稱為“專注五百”（Focus 500）的計劃，將公司最重要的五百名客戶，都各搭配給一位高階主管，讓主管負(fù)責(zé)該客戶相關(guān)事務(wù)。
此外，主管也須輪流在客服部門值班，直接面對顧客的抱怨。實(shí)地接觸顧客，使得公司的管理階層不與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，也自然影響了公司的決策。
3 先保持距離再做決定
你有多少次原只打算“進(jìn)去逛逛”，卻因?yàn)橐粫r沖動，而買了不需要的產(chǎn)品？你是否曾經(jīng)面對夢寐以求的機(jī)會，卻因?yàn)橐粫r心生畏懼，而未采取行動？要防止短期情感干涉決策，你必須讓自己先保持距離，再做決定。
前哈佛商業(yè)評論雜志總編輯威爾許（Suzy Welch，通用公司前CEO威爾許的妻子），所提出的一套“10/10/10”決策流程，有助于我們冷靜下來，從長遠(yuǎn)的角度思考。流程當(dāng)中的三個“10”，分別代表十分鐘、十個月與十年。當(dāng)你面對一個難題時，小至要不要再吃一片披薩，大至公司并購，都可以問問自己：十分鐘之后，我會怎么想；十個月后、十年后回顧，我又會對此時的這個決定有何看法。
從旁觀者的角度考量你所面對的抉擇，也能為你拉出情感距離。你可以思考：“若換成別人在我的情況，會怎么做？”或是“若遭遇這情況的是我朋友，我會怎么建議？”
希思兄弟表示，眼前的情緒之所以對我們有如此大的影響，是因?yàn)樗噍^于遙遠(yuǎn)而模糊的未來，顯得清晰而真實(shí)。類似威爾許這樣的方法，強(qiáng)迫你從長遠(yuǎn)的角度分析，旁觀者角度也給了你理性思考的空間，而不受眼前的一切蒙蔽。
然而，若造成阻礙的不是短期情感，而是兩個看似勢均力敵的選項(xiàng)呢？國際整型（Interplast）是個為開發(fā)中國家孩童，提供免費(fèi)重建手術(shù)的非營利組織。發(fā)起人勞伯（Donald Laub）于1969年，為了協(xié)助唇顎裂孩童免受排擠而創(chuàng)立該組織。隨著組織成長，加入志工行列的醫(yī)療人員增加，也造成了影響患者權(quán)益的情況。
其一是，義務(wù)醫(yī)師前往開發(fā)中國家時常有家屬陪同，有時甚至?xí)Ш⒆拥椒?wù)地點(diǎn)與手術(shù)室中；其二是，允許住院實(shí)習(xí)醫(yī)師前往這些國家，雖然有利于他們學(xué)習(xí)，卻剝奪了當(dāng)?shù)蒯t(yī)師接觸手術(shù)過程的寶貴機(jī)會。
國際整型的宗旨雖然是提供免費(fèi)醫(yī)療，但也更希望協(xié)助當(dāng)?shù)蒯t(yī)療人員自立，如此一來，這些國家就不會再需要該組織，當(dāng)?shù)蒯t(yī)療人員也能隨時為兒童進(jìn)行手術(shù)。但若外來的實(shí)習(xí)醫(yī)師排擠了當(dāng)?shù)蒯t(yī)師的學(xué)習(xí)機(jī)會，那么他們自立的日子就遙不可及。
換句話說，該組織所面對的兩難，就是究竟要冒著讓這些志愿醫(yī)師不快的危險，還是要犧牲唇顎裂兒童的權(quán)益。國際整型的董事會經(jīng)過一番討論之后，決定了一點(diǎn)：對他們來說，最重要的是病患的權(quán)益。開發(fā)中國家需要唇顎裂手術(shù)的孩童源源不絕，不能永遠(yuǎn)仰仗志愿醫(yī)師一年不過數(shù)周的志愿醫(yī)療。扶植當(dāng)?shù)蒯t(yī)師才是可行之道。
這就是透過探索核心價值，找出對個人或組織而言最重要的優(yōu)先事項(xiàng)，再以此為決策的基準(zhǔn)。對國際整型來說，一旦確認(rèn)孩童的權(quán)益是組織的核心優(yōu)先事項(xiàng)，抉擇就變得輕而易舉。
如今，該組織八成的手術(shù)醫(yī)師都是在地人，隨時隨地都可幫助孩童免除外型所帶來的歧視與困擾。
4 做好犯錯的準(zhǔn)備
到達(dá)這個階段，做決定的過程已經(jīng)完成。在驚悚片中，這就是主角以為自己已逃出深淵，卻不知歹徒還有個同伙在外守候，于是一棍子被敲昏的那幕。為什么？因?yàn)樗笠饬?。決策的過程并不在下了最終決定的那刻完成，你還必須面對該決策的后果。
有一種管理策略稱為“事前驗(yàn)尸法”（premortem），也就是在不幸的事情實(shí)際發(fā)生前，便預(yù)想某項(xiàng)專案或組織決策“已經(jīng)”失敗了，并思考，是什么造成它的失敗的。借此，企業(yè)可挖掘出潛在的威脅，并事先施行防范措施。
決策當(dāng)然不會只有壞結(jié)果，我們同樣要懂得做最好的打算。因此，與事前驗(yàn)尸法相對的，有個“事前游行”（preparade）。假設(shè)現(xiàn)在是一年后，而你的決策獲得了莫大成功，到了要慶祝游行的程度。這樣的未來，你準(zhǔn)備好了嗎？這個方法的目的，是讓你提前思考若決策順利的話，連帶會發(fā)生什么事，才不會因?yàn)榇胧植患岸e失良機(jī)。
1977年，一家名為明尼東卡（Minnetonka）的小型企業(yè)推出了一款叫“軟香皂”（Softsoap）的產(chǎn)品。相對于當(dāng)時大多人使用的肥皂?xiàng)l，這是種可以用塑膠壓頭擠出的液態(tài)洗手皂。該公司小規(guī)模的銷售測試發(fā)現(xiàn)，軟香皂非常迅速地獲得百分之四到九的市占率，也就是說，該公司很可能挖到金礦了。
此時，明尼東卡警覺到，若一切順利，他們將面對驚人的需求量，屆時會需要上百萬個軟香皂用的瓶子。
然而，全美只有兩位供應(yīng)商能夠提供他們所需要的塑膠壓頭。于是他們跟這兩位供應(yīng)商都簽了約，將全球這類塑膠壓頭的貨源獨(dú)占了十八到二十四個月。
如此一來，當(dāng)成功真的如他們所預(yù)期的發(fā)生時，他們已做好了準(zhǔn)備，也將來自大公司的競爭擋在門外兩年。若明尼東卡沒在事前就有了最好的打算，此時就嘗不到當(dāng)初正確決策所帶來的好果子了。
無論是事前驗(yàn)尸或是事前游行，都是基于謙遜的態(tài)度，不狂妄地認(rèn)為自己掌握了所有的可能性。但也正因理解到自己不是全能的，更會主動地未雨綢繆。
到此時，主角終于確認(rèn)自己暫時安全無虞了，于是將匪徒拖到明亮處，確認(rèn)身份。就像惡夢中的情節(jié)一般，主角發(fā)現(xiàn)，他們每個人都跟他長得一模一樣，原來，一直以來，他的敵人都是自己。是的，希思兄弟在本書中要我們對抗的就是自己。
