人人都知道創(chuàng)新很重要，但是卻很少公司能真正落實創(chuàng)新。主要的原因在于，員工并不是生活在真空的環(huán)境中，可以永遠專注于創(chuàng)新；相反地，他們必須隨時應付眼前的各種挑戰(zhàn)，創(chuàng)新事業(yè)或項目就被擱置了。因此，企業(yè)主管應該建立六個步驟，讓創(chuàng)新行為融入員工的生活中，讓創(chuàng)新成為公司的例行公事。
給他魚，不如教他如何釣魚。但若你不但教對方如何捕魚，還附贈釣具，他卻仍然每天空手而返，你可能會逐漸認為，對方或許就是沒有捕魚的天分吧！有一天，當你到河邊一看，才發(fā)現，原來里面不但沒魚，連水也一滴都沒了。
這就是許多主管在領導員工創(chuàng)新時，所陷入的盲點。他們常覺得，口號喊了這么多年，該開的講座也開了，卻不見成效，不禁納悶，員工是否就是少了創(chuàng)意這根筋。他們忽略了，問題不是在于人，而是周遭環(huán)境不利于創(chuàng)新。
德國心理學家勒溫（Kurt Lewin）曾提出，一個人的行為是其個性與當下環(huán)境所互動的結果。然而，學者米勒（Paddy Miller）與維戴爾（Thomas Wedell-Wedellsborg）指出，當前的企業(yè)主管希望改變員工行為時，卻常將重心放在個性這個要素，講求改變價值觀、態(tài)度、信念等等，鮮少思考工作分配、公司體系、組織政治等外在因素。
兩人認為，主管必須理解，公司的員工并非存在于真空的無菌包中，可以隨時專注于創(chuàng)新發(fā)展，而是持續(xù)地受到外界的干擾。因此，主管的首要任務便是成為創(chuàng)新工程師（innovative architect），卷起袖子打造一個能將關鍵創(chuàng)新行為融入日常生活的架構，讓創(chuàng)新成為例行公事。正如兩人合著的書名所強調的，別人只是照常營業(yè)，我們可是每天都《照常創(chuàng)新》（Innovation as Usual）呢 ！
如何能讓創(chuàng)新變得超自然呢？作者表示，創(chuàng)意工程師得打下五加一的關鍵行為基石：
為什么我想出這么多點子，公司都不用？
1 集中焦點
為員工設定清晰的目標與明確的范圍，將重心放在對公司有價值的領域
雖然創(chuàng)新通常與自由奔放劃上等號，但若缺乏規(guī)范，只會導致員工分散焦點，漫無目標。舉例來說，瑞士的生物科技制造商龍沙集團（Lonza）最初為了鼓勵員工創(chuàng)新，對所有點子都照單全收，因此所得到的提案天馬行空，缺乏實際應用的價值。創(chuàng)新工程師必須給予員工清晰的目標，并設定明確的范圍，將心力導向對公司有價值的領域上。
龍沙集團的資深員工普瑞多利（Felix Previdoli）開始領導公司一個研發(fā)部門時，就發(fā)揮了創(chuàng)新工程師的功能。當時，該公司有個產品正面臨淘汰的危機。要拯救這項產品，唯有大舉削減成本，才能讓它在市場上有競爭力。于是普瑞多利下達了明確的要求，征求能夠改善產品制程，而且可以節(jié)省至少30％成本的方案。
清晰的要求，使得員工集中創(chuàng)新的火力，不過數周后，普瑞多利的團隊就收到了四個提案。最后挑選出的最佳方案大大簡化了制程，也將成本壓低了75％。
普瑞多利之所以成功，是因為目標明確。除此之外，若領導人能為員工設定具體的范圍，就能為其指引一條前往目標的道路。所謂的范圍，可以是時間的設定，例如希望在何時看到成果；也可以是冒險的程度，例如創(chuàng)新出來的事物必須與既有產品近似，或是可以探索全新的領域。諸如此類的規(guī)范，讓員工在一開始就明白游戲規(guī)則，省卻了許多摸索的時間。
沒有靈感，我要怎么創(chuàng)新？
2 創(chuàng)造連結
鼓勵員工與外界連結，擴大知識庫，激發(fā)出新的靈感
創(chuàng)意雖然看似是憑空冒出來的，但實際上，大多數點子是將既有的知識重新拼湊而成的，也就是所謂的“重組式創(chuàng)新”（recombinant innovation）。一個人既有的知識庫有多大，影響了他創(chuàng)新的能力。因此，創(chuàng)新工程師的另一項任務，就是鼓勵員工與外界連結，以擴大知識庫，激發(fā)出新的靈感。
與外界交流有三個主要方向，也就是顧客、同事，以及完全無關的新世界。一項研究顯示，在與顧客接觸的方式當中，人志學研究（ethnographic research）、顧客訪問，還有顧客焦點訪談，最能帶來新的創(chuàng)意構想。這三種方法的共同特點，就是都透過親臨現場，直接并長期地與顧客接觸，探索對方的困擾與行為，找出未被滿足的需求。
提高員工互動，也有助于突破性想法的產生。喬布斯（Steve Jobs）在設計知名的皮克斯動畫公司（Pixar）的辦公室時，就刻意將洗手間擺在整棟建筑正中央，使得不同部門的成員都有機會碰頭。你的公司可以采取其他做法，像是設計一個員工自然而然會想聚集的休息空間，或是將飲水機或影印機集中到同一個地方。要注意的是，在進行任何變動時，都必須與員工充分溝通，以免造成反感。
讓員工向外接觸完全未知的新領域，更能協(xié)助團隊開拓視野。因此，創(chuàng)新工程師應鼓勵員工養(yǎng)成觀察趨勢的習慣，例如，讓員工每周輪流在會議上提出他們注意到的新趨勢或點子。報告的時間不用長，重點是培養(yǎng)觀察的習慣。此外，也可要求員工閱讀其他業(yè)界的相關書籍或文章，以吸收不同領域的知識。
顧客一定喜歡專業(yè)又完美的產品。
3 微調
協(xié)助員工重新定義、思考問題，不斷測試，以及早修正方向
很少有點子從一開始就是完美的，所以后續(xù)的調整非常重要。要讓員工的創(chuàng)意更加良好，創(chuàng)新工程師有兩個重點：其一是協(xié)助員工重新建構問題，讓他們再次定義、思考自己必須解決的到底是什么；其二則是在過程中不斷進行測試，以及早修正方向。
重新建構問題，可以讓創(chuàng)新者審視自己的假設是否正確，以免因為錯誤解讀問題，而得出方向錯誤的解答。舉例來說，同樣是手提攝錄機，佳能公司（Canon）因為認為，顧客想要拍出專業(yè)的影片，所以設計了復雜的功能與按鈕；然而飛立公司（Flip）則認為，顧客的問題正是機械功能太復雜，所以設計了非常簡易的攝錄機。而該公司的產品一推出之后，果然迅速獲得消費者支持。
領導人必須運用簡單的方法，讓人能主動分析問題的根本。領導人可以要求團隊當中的每位成員，分別寫下他們對問題的解讀。在大多數情況下，每個人的看法往往都不太相同，而這個工具可以迅速有效地展現一個問題的不同切入角度。
同樣的，引進不同專業(yè)領域的人員，讓他們參與討論，也有助于打破僵局，帶來新觀點。此外，人們必須在創(chuàng)新過程中，持續(xù)地實地測試未完成的作品原型（prototype）。例如，建筑物要先打造模型，或軟件要先推出試用版，重點是在還未投入過多資源前，迅速而低廉地試水溫，并且快速獲得意見回饋，然后依照回饋進行調整。循環(huán)不斷地反復這個流程，直到盡善盡美。
有些人認為，批評會摧毀創(chuàng)新的動力，然而，若不傾聽他人的想法，團隊成長就容易掉入自我感覺良好的陷阱。為了降低成員的抗拒感，創(chuàng)新領導人可以讓意見分享成為日?；顒樱缑恐芘e辦一次檢討會。
皮克斯動畫公司就有個每天例行的會議，要求成員每天都要將手邊的作品拿出來，讓大家共同檢討，不管作品多不完美都無所謂。檢討本身能協(xié)助成員彼此督促，它的例行性會讓成員逐漸習慣，而較能坦然以待。
公司為什么不再把注意力放在我的創(chuàng)新專案？
4 精挑細選
協(xié)助員工準確篩選有價值的創(chuàng)意
一般來說，最初的點子通常不完美；更壞的消息是，大多數的點子都是爛點子。因此，領導人的另一件工作便是協(xié)助員工準確篩選有價值的創(chuàng)意，讓他們成為稱職的守門員。
影響守門員準度的因素有許多，但最首要的障礙，可能來自他所置身的決策環(huán)境。指數創(chuàng)投公司（Index Ventures）就曾因此吃了暗虧。
這類專門投資新公司的創(chuàng)投公司，通常在挑選潛力股時都小心翼翼，而指數創(chuàng)投也別具慧眼地投資過知名的網絡通訊公司Skype。當該公司的高階主管萊莫（David Rimer）分析公司的決策方式時，卻發(fā)現，它的退場機制有問題。所謂退場，就是創(chuàng)投公司決定該退出當前投資的決定，例如，在新公司股票開始公開發(fā)行時，該公司就得判斷是應該在此時離場，還是晚點放手，所得到的利益比較大。指數創(chuàng)投常常太晚退場。
問題的根源是公司的退場決策流程。在指數創(chuàng)投里，誰挖掘出一個新公司，通常就會被授予該公司相關事物的主要決策權。好處是，他通常對該專案有較深刻的了解；壞處則是容易產生執(zhí)著。畢竟，這家新公司等同是他一手拉拔的，也因此，在最后該退場時常拖泥帶水。
萊莫于是改造退場機制，在公司內另外建立了一個獨立的退場決策委員會。挖掘出新公司的人員雖仍能參與該委員會的決策，但不再扮演主要角色。
如同萊莫一樣，創(chuàng)新工程師在此階段的重點是分析、調整與改進守門員流程。你必須要觀察公司內部的創(chuàng)意篩選機制，注意它是否扼殺了過多的點子，你的守門員的個人立場又是否影響決策。
在搜集足夠的資料之后，再隨之進行調整，逐步試驗哪個方法較符合需求。此外，也可以參考其他公司的例子，看他們面對相同困境時如何解決，從他們的經驗中學習。
生產部門主管跟我們部門關系不太好。
5 隱形革命
為推動創(chuàng)新專案的員工阻擋辦公室里的政治斗爭
前幾個步驟都是為了確保創(chuàng)新的構思能盡善盡美。但是當一個創(chuàng)新點子充滿突破性時，它往往會改變組織內部的現狀，而引起某些人的反彈。要尋求高層的支持，也可能因為這個構想在現階段尚未成熟，潛力遭到質疑。再者，通過上級這關，往往也代表你的點子正式搬到臺面上，更容易成為標靶。
不幸的，無論你喜不喜歡，政治都是組織的一部分。因此，創(chuàng)新工程師必須能為創(chuàng)新專案的負責人阻擋斗爭，讓他順利地推動創(chuàng)新。這時，聰明的做法是，輕巧地發(fā)起一場“隱形革命”。也就是理解并接受組織的政治現狀，借此捉摸出化解威脅的方式，并且將其轉為助力。如此一來，就能躲避敵人的雷達偵測，在他意識到之前，你早已發(fā)動變革。
舉例來說，輝瑞外包（Pfizer Works）之所以能成功，不只是因為推動者柯恩（Jordan Cohen）確實有才干，也是因為他獲得了克魯特（David Kreutter）這位創(chuàng)新工程師的掩護。柯恩是輝瑞藥廠（Pfizer）紐約辦公室的人資主管。他注意到，公司許多人才的時間，都浪費于雜事或例行工作上。他想，若能將這些低階工作外包，人才不就能專注于更有價值的任務了嗎？輝瑞外包的構思因此產生。
為了避免他的創(chuàng)新遭遇阻礙，在初期，這個專案瞞著公司悄悄進行，但是終究還是得向公司證明，他的構思確實有采用的價值。此時，身為高階主管的克魯特，讓這項專案能在不面對政治糾葛的情況下，實地展現其能力。在輝瑞，當考慮新的合作關系時，通常會讓投資銀行代為調查可能的合作對象?？唆斕卣J為，這項調查工作可以交給輝瑞外包來執(zhí)行。
然而，公司當前還未建立對輝瑞外包的信賴，領導人肯定會拒絕他的提議?？唆斕赜谑菦Q定先斬后奏，直接授權輝瑞外包與投資銀行，同時對合作對象進行調查。結果證實，它確實能以更低的成本，完成同樣水準的工作。
克魯特的貢獻不僅止于此，他還指導柯恩怎樣在公司內定位這項專案，并協(xié)助他與上層溝通?？露麟m有創(chuàng)意與才能，但后期若未有克魯特護航，這項創(chuàng)新專案勢必會遭到更多阻礙。正因兩人合力，才得以讓這場隱形革命大獲全勝。
我喜歡我的創(chuàng)新專案，但為了盡快推出，每天加班好辛苦。
6 持之以恒
啟動員工內在的動機：熱情，也提供外在動機：獎勵
創(chuàng)新的過程中可能出現的障礙不勝枚舉，若要讓員工在遭遇挫折時，仍堅定地向前邁進，領導人就必須雙管齊下，同時啟動員工內在與外在的動機。
內在動機可以讓人愿意赴湯蹈火。人們若喜愛一件事物，在遭遇阻礙時，將更可能堅持下來。他們對所愛事物的豐富知識，則使得他們的構思更可行。若能讓熱情、知識，與公司的目標結合，就能創(chuàng)造出雙贏。
舉例來說，長期以來，紐特福公司（NutroFoods，化名）的比利時子公司，苦于成長率與員工滿意度低落，員工離職率又高達30％。新主管葛蘭杰（Marc Granger）上任后，大刀闊斧地改變了公司文化，不再事事都由上級主導，而是讓員工自由按照自己的興趣與喜好，決定要進行什么專案。
當然，為了不讓員工迷失方向，他給了一個焦點目標，就是專案必須要能讓工作場所變得更好、更創(chuàng)新。員工因此而提出的建議很多，其中包括采行彈性工時制度。葛蘭杰一開始雖然有些遲疑，但是結果證明，員工并未濫用這權力，而是更能合理分配時間，也因此變得更有效率。
葛蘭杰也因為給予員工適當比例的規(guī)范與自由，使得離職率在一年內就減半，該分部也成了該公司歐洲獲利最高的子公司。
由于這項改革的動力是員工自發(fā)性的，即使在葛蘭杰因升遷而離開這個位置之后，他所培育的文化還是流傳了下來。
外在動機通常是金錢、升遷等獎勵。有些人或許會擔憂，若給予外在誘因，反而會扼殺員工內在的自發(fā)性動機。米勒與戴維爾兩位教授則認為，它有存在的必要。
他們指出，即便員工一開始創(chuàng)新時是充滿熱情的，這種強烈的正面情緒也會在過程中逐漸被消耗掉。畢竟，創(chuàng)新不只是愉快地發(fā)展出完成品而已，而是牽涉到許多枯燥而麻煩的細節(jié)，甚至還有政治斗爭。 最初高昂的創(chuàng)新情緒被消磨之后，就得仰賴外在動機來讓人堅持下去。 遇上干涸的河床，就算是天才小釣手也撈不出條小魚。疏通河道吧！唯有處于良好的環(huán)境，創(chuàng)新才能生生不息。
