在中國這樣一個跨國公司、國企、民企共同競爭的新興市場，在全球化愈演愈烈的大背景下，未來十年跨國公司會有怎樣的發(fā)展趨勢？
“想要在中國市場跟中國公司競爭市場和服務(wù)，外資公司只有死路一條，互聯(lián)網(wǎng)就是個典型例子。背后的根源不是中資、外資的區(qū)別，而是一個大公司和一個小公司的區(qū)別。外資公司一生下來就是一個大公司，大公司有大公司與生俱來的問題和限制。外資公司的優(yōu)勢在哪兒？一是資本，二是創(chuàng)新。”
怎么玩資本，怎么玩創(chuàng)新？且看下文。
根據(jù)諾華集團(中國)主席尹旭東先生的演講整理，演講主題：《下一個十年外資企業(yè)在中國的挑戰(zhàn)與機遇》。
跨國企業(yè)在中國未來十年的機遇和挑戰(zhàn)，是所有的跨國公司都是非常關(guān)注的一個問題，對于這個問題的判斷正確和失誤，取決了這家公司能夠成功還是失敗。
2000年是跨國企業(yè)在中國的轉(zhuǎn)折點：邊緣化的戰(zhàn)略，誘人的市場
坦率來說，除了少數(shù)很有前瞻性的，90年代多數(shù)的跨國公司是沒有中國戰(zhàn)略的，因為對中國上本質(zhì)上就是一個"買辦式"的管理，中國的管理層說什么就是什么。這個情景到了2000年發(fā)生了很大的變化，最大的一個變化是所有跨國公司都發(fā)現(xiàn)在中國做的比較好的跨國公司，銷量可以達到全球的5%，甚至10%。
有一個公司10%的銷量，總部就要開始有一定的興趣，雖然10%不會是一個最核心的市場，但是對于這個市場的關(guān)注度就大大增強。因此，這個時候所有的跨國公司都逐漸把中國作為一個重要的市場來看，關(guān)注點是這個市場能出10%，對于每個季度的業(yè)績也有很大的影響，要開始關(guān)注，同時也要開始有戰(zhàn)略。
這個年代，一些大型跨國公司每年都會有一個戰(zhàn)略規(guī)劃，一本大約200頁的書，很多公司都有中國戰(zhàn)略這一章。但是美國戰(zhàn)略不是一章，歐洲戰(zhàn)略也不是一章，日本戰(zhàn)略也不是一章，為什么獨獨中國成為一章呢？那么特殊嗎？本質(zhì)上來說對中國仍然是在邊緣化，雖然說5%、10%的市場是重要的，但在跨國公司的整體戰(zhàn)略里，是一個邊緣化又拿回來不少錢的一個單位。因此，會有中國戰(zhàn)略這一章。所以，這個時候中國的戰(zhàn)略是邊緣化的，對中國的興趣是在于中國的市場，希望中國能夠賺錢。
跨國公司對于中國市場未來十年的變化
未來十年主要的變化應(yīng)該在三個方面，一是在市場，二是在資本，三是在創(chuàng)新。
第一，市場。2000年代外資對中國市場已經(jīng)感興趣了，未來的十年中國市場越來越重要，很多跨國公司在中國市場的銷售額都會靠近或達到全球的20%。中國有世界20%的人口，達到了20%就進入常態(tài)化，對于任何一家公司來說都是一個重點業(yè)務(wù)。因此，對于中國這個市場的關(guān)注度就會越來越大。
外資公司的短板
所有的外國公司以前認(rèn)識到，以后會更加認(rèn)識到，在中國要做市場，在市場這個領(lǐng)域要競爭，這在外國公司歷史上是短板，而且以后永遠是短板。外資公司在中國要想在市場上取勝，一個簡單定義就是提供顧客所需要的，最受歡迎的產(chǎn)品和服務(wù)，對于他們來說永遠是短板，他們打不過的，對于任何一個外國公司管理層想把這一點作為競爭優(yōu)勢，一定是死路一條。
互聯(lián)網(wǎng)是一個最典型的例子，跟中國公司在這個領(lǐng)域競爭，在市場和服務(wù)這兩個方面競爭的話，一定是死路一條，一定會全軍覆沒，所有跨國公司能夠認(rèn)識到。但是背后的根源并不是一個中資、外資的區(qū)別，背后的根源是一個大公司和一個小公司的區(qū)別，外資公司都是大公司，而且外資公司永遠沒有做過小公司，之所以到中國開一個業(yè)務(wù)，一定是大公司才來的，外資公司一生下來就是一個大公司，大公司和一個小公司在市場上競爭，在提供最好的市場和最好的服務(wù)方面競爭，是有劣勢的。
外資公司的優(yōu)勢：資本
大公司有大公司與生俱來的問題和限制，因此要跟眾多的小公司在市場上競爭一定要輸。當(dāng)然，對于外企來說，對于這方面永遠是越來越關(guān)注，不是說一定打不過人家就不做了，但是不能把自己的劣勢當(dāng)成優(yōu)勢來做。外資公司的優(yōu)勢在哪兒？一是資本，二是創(chuàng)新。
資本，是外資公司的一大優(yōu)勢。在過去的年代，在2000年代、90年代，這個問題我們想都不想，這個問題在跨國公司的中國管理層是不需要想的。因為，首先外資公司母公司在做資本游戲的時候，數(shù)量級在90年代、2000年代中國公司是不能比的。同時，游戲規(guī)則也完全不一樣，外資公司的國際資本市場游戲規(guī)則跟中國來說，中國也要弄幾億、幾十億的資本也有公司拿到，但是游戲規(guī)則完全不一樣，因此在資本市場沒有任何交叉，外資公司在中國業(yè)務(wù)從來不想這個問題，有全球CFO幫你決定以后，要多少錢就來多少錢，對于他們來說，拿幾億、幾十億美金和人民幣不是一個問題，只要能夠把道理說清楚，總部就來了，至于總部在紐約和東京、倫敦去融資，那是他們總部的事情。
本質(zhì)上，過去十年當(dāng)中這是外資企業(yè)一個巨大的優(yōu)勢，和中國一些小公司競爭的時候的一個巨大的優(yōu)勢，為什么有很多外資公司仍然可以打敗一些小公司，很大程度上是因為有源源不斷的資本，而那些失敗的，有一多半都是因為在這個里面犯了錯誤。資本這個游戲在未來和過去是外資公司最大的優(yōu)勢，而且沒有交會，未來十年在這個領(lǐng)域，會出現(xiàn)巨大的變化，會出現(xiàn)翻天覆地的變化。
變化在兩個方面，一是中國的一些公司規(guī)模上來了，中國的大公司有本事可以和外資企業(yè)在一個數(shù)量級上玩資本了。二是中外公司資本在未來十年一定會融合，因此在未來十年在資本這個領(lǐng)域，中外公司將會出現(xiàn)非常非?；馃岬母偁帲@個領(lǐng)域的競爭應(yīng)該是一個白熱化的競爭。
對于跨國公司來說，中國不再是一個資本的一個可忽略的領(lǐng)域。但是在中國考慮資本的時候，不是為了跨國公司而做，而且為中國業(yè)務(wù)而做，作為全球資本戰(zhàn)略的一部分，中國的總裁，中國的CFO要和全球的CFO說明白，在中國的A股上市怎么回事，在中國的國際板是怎么回事，中國的債券是怎么回事，但是講這個問題不是為了給中國融資，而是對于跨國公司來說，美元、日元、歐元、法郎都是一樣的，是作為一個全球整體資本戰(zhàn)略的部分。面對的是一些非常強大的中國公司，也同樣在玩兒一個游戲。這是一個非常大的變化。
外資公司的優(yōu)勢：創(chuàng)新
以前在跨國公司不怎么考慮一些問題，現(xiàn)在在中國要考慮了，就是創(chuàng)新?？鐕颈厝坏谋槐频揭言谥袊镜膭?chuàng)新問題上到一個戰(zhàn)略核心地位，總共就這么三個要素，市場要輸，資本不一定贏，必須要把創(chuàng)新抓起來，而創(chuàng)新是中國公司最大的短板，也是外資公司的最大的強處。
在未來十年內(nèi)，在整體上來說，中國公司仍然是處在一個絕對的下風(fēng)，因此這個巨大的優(yōu)勢，跨國公司在未來十年當(dāng)中會不斷的把這個優(yōu)勢發(fā)揮出來。為什么說創(chuàng)新是中國公司的最大短板，是外資公司最大的強處？
什么叫創(chuàng)新，平時讀到的創(chuàng)新，一般來說都是所謂的機遇性創(chuàng)新，基本上有兩種，一種是在行業(yè)大轉(zhuǎn)型的時候，就是行業(yè)出現(xiàn)重大變化的時候，有一些公司應(yīng)運而生，有一些業(yè)務(wù)模式應(yīng)運而生，這叫機遇性創(chuàng)新。這種創(chuàng)新必須要機會碰得早，馬云早生30歲，晚生30歲，都做不了阿里巴巴，必須要逮到這種機會。另外一種是天才加運氣，也會出現(xiàn)創(chuàng)新，一個天才要特有運氣，才能出現(xiàn)創(chuàng)新。這種創(chuàng)新，一般在報上登的都是機遇性創(chuàng)新，而機遇性創(chuàng)新在整個創(chuàng)新的經(jīng)濟領(lǐng)域并不是一個主流，最多是一個催化劑，真正的核心推動經(jīng)濟發(fā)展的創(chuàng)新，應(yīng)該是體系性的戰(zhàn)略化的創(chuàng)新。比如歐美、日本的精密機械，小到瑞士手表，大到飛機發(fā)動機，中國都做不出來，為什么?真正好的新藥，創(chuàng)新性新藥，歐美日都可以做出來，中國做不出來。
最好的例子是蘋果，喬布斯之所以偉大，既可以做成機遇性創(chuàng)新，又可以做體系化戰(zhàn)略創(chuàng)新的。而現(xiàn)在我們大家有的蘋果電子產(chǎn)品，全都是體系化戰(zhàn)略化的創(chuàng)新產(chǎn)物，為什么叫體系化戰(zhàn)略化創(chuàng)新產(chǎn)物？一般來說有幾個特點：首先是一個很大的組織、一個很大的公司，至少在這個領(lǐng)域?qū)Ｗ⒘耸暌陨喜拍茏龊眠@個產(chǎn)品。歐美精密機械、飛機發(fā)動機，干了30年，而且這些公司30年別的都不做，就研究怎么樣把機械做得最好，怎么把機械做得越來越好，怎么把發(fā)動機做得越來越好，這樣的創(chuàng)新底蘊，投機取巧來不得。
我們研究藥的，每一個項目，5億到10億美元的投入，十年的周期，十年以后95%的失敗率，這樣的一個業(yè)務(wù)模式，一個創(chuàng)新模式，不是什么公司都可以學(xué)，不是很容易就可以復(fù)制出來的。喬布斯帶了那么多人，從90年代中開始研究，研究到10年以后，2005年以后才開始看到蘋果這些產(chǎn)品出來，我們只看到這些東西出來了，用得好，我們沒有看到喬布斯在這項創(chuàng)新上投入了十年的時間，而且十年專注的來做，才能把它做好，這叫體系性戰(zhàn)略化的創(chuàng)新。這樣的創(chuàng)新，是經(jīng)濟發(fā)展的主動力，機遇性創(chuàng)新最多是催化劑，這樣的創(chuàng)新在歐美日最大的支柱，也是外企的最大的優(yōu)勢，也是經(jīng)濟發(fā)展的主動力。
在這個領(lǐng)域，在未來的十年，首先中國企業(yè)還做不到，只能學(xué)，肯定不可能學(xué)到精，因為體系性創(chuàng)新必須要做一個大的組織化十年才能做好的話，從定義上說，就是說十年以內(nèi)別人趕不上你。要想讓趕上，必須沉下心做十年。因此，這是一個外企的最大的優(yōu)勢，能夠長期專注的做一件創(chuàng)新，能夠有組織、有體系在組織化的大手筆投入，十年以后見效。
想象一下，中國有多少公司能夠建立起這個能力，說這個管理層有非常激烈的討論，說我們這個項目投資10億美金，應(yīng)不應(yīng)該做，兩邊吵的面紅耳赤，出來喝茶的時候說，我們吵的事你也不知道，最終誰對誰錯，跟我們倆沒有關(guān)系，因為最后結(jié)果出來的時候我們倆都不在這個公司了。這樣一個組織建設(shè)不是那么容易，正是因為不那么容易，所以才是一個競爭優(yōu)勢。
未來十年的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃
未來的十年，中國的跨國公司會逐漸融入到這些公司的全球創(chuàng)新體制里面去，這個創(chuàng)新體制不是只為生產(chǎn)于中國，是一個全球統(tǒng)一的體制，怎么讓中國公司可以融入進去。融入得好的，這個公司就可以做得更加成功；做得差了，這個公司在中國就會很有困難，因為另兩個要素你不占優(yōu)勢了，市場從來就沒有占過優(yōu)勢，資本在未來的十年也不會占優(yōu)勢，因此中國創(chuàng)新優(yōu)勢必然在十年當(dāng)中成為最大的競爭熱點，而且成為前瞻性跨國公司最關(guān)注的領(lǐng)域。坦率來說，是我們諾華最關(guān)注的領(lǐng)域，怎么樣把中國業(yè)務(wù)、中國的運作、中國戰(zhàn)略融入到全球的創(chuàng)新體制當(dāng)中，這將是我們未來成敗的關(guān)鍵。
因此，在這樣一個環(huán)境下，無論從資本，從創(chuàng)新，未來十年也就不存在中國戰(zhàn)略了，你會看到跨國公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，90年代沒有中國戰(zhàn)略這一章，2000年代有了中國戰(zhàn)略這一章，未來十年中國戰(zhàn)略這一章又會消失了，因為中國戰(zhàn)略不存在了。對于公司來說，中國必須在未來十年當(dāng)中，無論是在市場方面、資本方面、創(chuàng)新方面都要融入到全球的戰(zhàn)略框架當(dāng)中。
