書名：《如何讓人做事》（How to Get People to do Stuff）
作者：溫圣克（Susan Weinschenk）
出版社: New Riders Publishing
出版日期：2013年3月11日
當(dāng)公司越來(lái)越多跨部門項(xiàng)目，當(dāng)目標(biāo)需要仰賴團(tuán)隊(duì)的主動(dòng)投入，領(lǐng)導(dǎo)，已經(jīng)越來(lái)越不能靠頭銜或權(quán)威了。真正的領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)自影響他人，來(lái)自贏得對(duì)方的認(rèn)同感，來(lái)自開啟他的內(nèi)在動(dòng)機(jī)和熱情。如何啟動(dòng)行為改變的按鈕，讓團(tuán)隊(duì)共同達(dá)成目標(biāo)？
作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，你常?？鄲烙趩T工的某些行為：某位員工在重要會(huì)議時(shí)常常遲到，也不按時(shí)交報(bào)告；另一位部屬只求達(dá)到最低成績(jī)，不愿意追求卓越，更不用說(shuō)主動(dòng)提出創(chuàng)新想法；還有一位員工始終不愿意學(xué)習(xí)公司的新系統(tǒng)和流程，造成別人常常要替他收拾爛攤子。到底該如何影響員工的行為，讓團(tuán)隊(duì)愿意追隨你的想法，朝向你希望的目標(biāo)邁進(jìn)？
行為科學(xué)家溫圣克（Susan Weinschenk）指出，很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵未必是靠職銜或公司規(guī)定，而是運(yùn)用心理學(xué)的一些原則，來(lái)影響對(duì)方。如果能了解人類行為背后的科學(xué)原理，你就知道如何啟動(dòng)驅(qū)動(dòng)力，讓績(jī)效提升。
□ 對(duì)歸屬感的需求
溫圣克在《如何讓人做事》（How to Get People to do Stuff）一書中指出，人們對(duì)歸屬感有很強(qiáng)烈的渴求。我們希望被他人認(rèn)同，希望與他人連結(jié)。在與周遭格格不入時(shí)，會(huì)讓我們感到沮喪而孤獨(dú)，甚至憤怒；若身邊都是朋友，則讓人既快樂(lè)又滿足。
為了不被排擠，為了獲得社會(huì)認(rèn)同，我們?cè)敢飧冻龊艽蟮呐Γ@也是為何人們常屈服于同儕壓力的原因。
因此，若能讓團(tuán)隊(duì)成員與你產(chǎn)生連結(jié)，對(duì)你有認(rèn)同感，就能大大提高你的影響力。建立關(guān)系的一個(gè)方法，就是在雙方之間建立共同點(diǎn)。當(dāng)對(duì)方覺(jué)得彼此有相似點(diǎn)，會(huì)比較容易對(duì)你產(chǎn)生好感。這個(gè)相似點(diǎn)可以是建立在共同的背景與價(jià)值觀之上，即使只是外表穿著相同，也能引起共鳴。
這個(gè)反應(yīng)受本能所驅(qū)動(dòng)。我們大腦內(nèi)比較早演化的那一部分，隨時(shí)都在幫我們監(jiān)控周遭環(huán)境，并且直覺(jué)地做出判斷，排除疑似具威脅性的人、事、物。若對(duì)方行為舉止與我們相近，我們的腦子會(huì)認(rèn)為對(duì)方是安全而可信賴的，于是卸下心防。因此，在雙方之間建立共同點(diǎn)，可以讓你更容易說(shuō)服對(duì)方。
此外，就算只是模仿對(duì)方的肢體語(yǔ)言與手勢(shì)，也能帶來(lái)連結(jié)感，因?yàn)檫@會(huì)使對(duì)方覺(jué)得彼此相同。
杜克大學(xué)的一項(xiàng)研究，將研究對(duì)象分成兩組，并讓他們跟他人談話（這些談話對(duì)象其實(shí)是研究人員特別安排的人員）。其中一組，研究人員安排的人員在對(duì)話中，會(huì)刻意模仿對(duì)方的動(dòng)作，另外一組則不。在對(duì)話結(jié)束之后，動(dòng)作被模仿的那組研究對(duì)象，普遍給自己的談話對(duì)象較高的評(píng)價(jià)。
□ 一起大笑，一起跳舞
除了運(yùn)用個(gè)人與個(gè)人之間的認(rèn)同感以外，若你能讓人對(duì)團(tuán)隊(duì)有歸屬感，就能使他更愿意遵從該團(tuán)隊(duì)的行為。讓所有成員進(jìn)行同步活動(dòng)，是凝聚團(tuán)隊(duì)向心力的好方法。
研究指出，就算只是一同大笑，也能創(chuàng)造社交連結(jié)。除此之外，一起唱歌跳舞，或甚至一起打太極拳，形成某種儀式，都能達(dá)到同樣的效果。人們?cè)谕交顒?dòng)之后，會(huì)更能相互合作，也更愿意為了整體的利益犧牲小我。
在凝聚團(tuán)隊(duì)之后，你必須扮演起領(lǐng)導(dǎo)人的角色，因?yàn)槿藗儠?huì)直覺(jué)跟隨領(lǐng)導(dǎo)人行動(dòng)。這里的領(lǐng)導(dǎo)人所指的并非頭銜，而是在他人眼中的形象地位。要達(dá)到這點(diǎn)，你的肢體動(dòng)作必須讓人感到你的自信。舉例來(lái)說(shuō)，與團(tuán)隊(duì)成員談話時(shí)，應(yīng)該正面面對(duì)他，雙腳平穩(wěn)，不要重心偏移，也不要在談話中把玩文具或物品。一旦你讓成員對(duì)團(tuán)隊(duì)有歸屬感，又將你視為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，便更能影響他人采取特定行動(dòng)。
□ 對(duì)于登峰造極的渴望
沒(méi)有什么動(dòng)力比發(fā)自內(nèi)心的渴望更為強(qiáng)烈，對(duì)登峰造極的渴望便是如此。它是種所有人與生俱來(lái)的渴求。人們充滿好奇、尋求挑戰(zhàn)，不只想學(xué)習(xí)新的事物，更希望能獲得對(duì)該知識(shí)或技巧的完美掌控。
對(duì)登峰造極的渴望是種內(nèi)在的動(dòng)機(jī)，驅(qū)動(dòng)力遠(yuǎn)勝過(guò)外在獎(jiǎng)勵(lì)。1973年時(shí)，心理學(xué)家列波爾（Mark Lepper）為了研究動(dòng)機(jī)與學(xué)習(xí)之間的關(guān)系，將一群小學(xué)生分成三個(gè)組別：第一組的孩子被告知如果他們畫畫，就能拿到一張獎(jiǎng)狀；第二組則是同樣會(huì)拿到獎(jiǎng)狀，但是事前并不知道獎(jiǎng)狀的存在，所以這獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)他們來(lái)說(shuō)是意料之外的；最后一組則是既不知道獎(jiǎng)狀的存在，在事后也不會(huì)拿到獎(jiǎng)狀。
在兩周后的游戲時(shí)間，繪圖工具同樣放在教室里面，但是并沒(méi)有人指示這些孩子去畫畫。研究者想知道，在沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)的情況下，不同組別的孩子會(huì)主動(dòng)花多少時(shí)間繪圖。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，第一組的孩子，也就是之前被告知會(huì)有獎(jiǎng)狀的孩子，畫畫的時(shí)間最少。這不但展現(xiàn)，內(nèi)在動(dòng)機(jī)就足以驅(qū)動(dòng)人去采取某些行動(dòng)，也顯示，不當(dāng)?shù)耐庠讵?jiǎng)勵(lì)，反而可能破壞這種自發(fā)性的動(dòng)力。
因此，如果你的公司因?yàn)橐M(jìn)了新科技，而需要員工學(xué)習(xí)新的相關(guān)技能，別急著利誘他們。特別是別像上述第一組的例子一樣，在事先就告訴員工：“若你學(xué)會(huì)這個(gè)新技能，公司就會(huì)給你多少金錢獎(jiǎng)勵(lì)。”因?yàn)榧词惯@種做法一開始能激起員工的沖勁，后續(xù)卻會(huì)逐漸失去動(dòng)力，而且還會(huì)扼殺他們的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。
最好是設(shè)法激起他們對(duì)這項(xiàng)新科技的好奇心，并且讓他們知道所學(xué)的相關(guān)技能，能讓他們受益無(wú)窮。從這方面來(lái)啟動(dòng)他們的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，如此一來(lái)，他們才會(huì)自發(fā)性地、持續(xù)地去學(xué)習(xí)。
□ 你是萬(wàn)中選一
此外，不妨從某些面向去鼓勵(lì)、刺激人們對(duì)某些技能或知識(shí)的興趣。舉例來(lái)說(shuō)，若你讓團(tuán)隊(duì)覺(jué)得，掌控某項(xiàng)新能力不但很重要，而且只有具備特定才能、技巧，或知識(shí)的人，才能學(xué)會(huì)這項(xiàng)技能，人們就會(huì)更躍躍欲試。因?yàn)檫@使他們覺(jué)得，若能掌控這項(xiàng)技能，就證明了自己屬于某個(gè)精英團(tuán)隊(duì)，高人一等。在《湯姆歷險(xiǎn)記》當(dāng)中，湯姆被指派了漆籬笆的工作。當(dāng)其他男孩子靠近時(shí)，他騙他們漆籬笆難度很高，辦得到的人只有萬(wàn)中選一。這些男孩因此莫不想爭(zhēng)取漆籬笆的工作，湯姆也樂(lè)得輕松。
挑戰(zhàn)性會(huì)使我們充滿動(dòng)力，讓我們想去克服它。越是得掙扎一番才能達(dá)到目的，我們?cè)较雵L試。因此，若你將某件事設(shè)定得稍有難度，反而容易激起人們對(duì)于登峰造極的渴望。
□ 胡蘿卜與棍子
除了激發(fā)內(nèi)在動(dòng)機(jī)之外，適時(shí)搭配胡蘿卜與棍子，會(huì)產(chǎn)生很大的影響。這是因?yàn)?，不是每件事都扯得上?nèi)在動(dòng)機(jī)，也不是每件事都需要登峰造極。舉例來(lái)說(shuō)，像整理辦公桌等不用大腦的例行公事，幾乎沒(méi)什么挑戰(zhàn)的余地。因此，對(duì)于基本的行為，用獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)強(qiáng)化反而較為適當(dāng)。
1950年代，行為學(xué)家史金納（B. F. Skinner）提出了操作制約（operant conditioning）的概念，探討?yīng)剟?lì)如何能夠影響行為。簡(jiǎn)單地說(shuō)，他認(rèn)為，如果你想提高某種行為的頻率，那就要強(qiáng)化該行為。強(qiáng)化的方法又分為正增強(qiáng)跟負(fù)增強(qiáng)。
正增強(qiáng)是只要個(gè)體進(jìn)行某項(xiàng)行為，就能獲得正面增強(qiáng)物，例如員工如果整理他的辦公區(qū)域（行為），就會(huì)得到你的贊美（正增強(qiáng)物），那么他就會(huì)更積極維持整潔；相對(duì)的，負(fù)增強(qiáng)則是，只要個(gè)體進(jìn)行某項(xiàng)行為，令人厭惡的負(fù)增強(qiáng)物就會(huì)消失。例如，員工不喜歡上級(jí)在他周圍閑逛（負(fù)增強(qiáng)物），但他注意到，當(dāng)他清理了辦公區(qū)域（行為），上級(jí)就不會(huì)過(guò)來(lái)騷擾他。于是，為了排除“上級(jí)過(guò)度關(guān)切”這個(gè)負(fù)增強(qiáng)物，他清潔環(huán)境的頻率就增加了。
要注意的是，雖然稱為負(fù)增強(qiáng)物，但它跟正增強(qiáng)的目的，都是為了要“增加”某種行為的頻率，這跟懲罰是不同的。懲罰是企圖減少或消除某項(xiàng)行為，因此，一個(gè)人如果做了什么不好的行為，就讓他接受厭惡的刺激。例如，孩子不乖就會(huì)被父母責(zé)罵。然而，懲罰的效果比起正負(fù)增強(qiáng)差。一旦懲罰消失，人們往往就故態(tài)復(fù)萌。
□ 何時(shí)該給胡蘿卜
操作制約的機(jī)制聽來(lái)基本，但并非只要有獎(jiǎng)勵(lì)就絕對(duì)有效果，還必須將給予增強(qiáng)物的時(shí)點(diǎn)納入考量。在史金納的研究當(dāng)中，研究人員讓籠子里的老鼠學(xué)習(xí)按壓桿，只要按下壓桿就會(huì)得到食物。他為了研究老鼠的行為，設(shè)計(jì)了不同的給食時(shí)制，分別是：
1.持續(xù)增強(qiáng)。每次個(gè)體進(jìn)行目標(biāo)行為，都會(huì)得到增強(qiáng)物。例如，老鼠每次按下壓桿，都會(huì)得到食物。
2.固定間距。在固定間隔的時(shí)間經(jīng)過(guò)之后，個(gè)體會(huì)得到第一次進(jìn)行目標(biāo)行為時(shí)的增強(qiáng)物。假設(shè)設(shè)定的時(shí)距是五分鐘，在五分鐘結(jié)束之后，老鼠便會(huì)獲得第一次按下壓桿時(shí)的食物。
3.變動(dòng)間距。與上述類似，只是從進(jìn)行行為，到得到增強(qiáng)物之間的時(shí)間間隔不定，可能這次是等個(gè)五分鐘，下次則是十五分鐘。
4.固定比率。個(gè)體進(jìn)行目標(biāo)行為達(dá)到固定次數(shù)后，就會(huì)獲得增強(qiáng)物。例如，老鼠每按五次壓桿，就能得到食物。重點(diǎn)是每次必須達(dá)到的行為次數(shù)是一定的，如果前一次按五次就得獲得增強(qiáng)物，下一次也會(huì)是五次。
5.變動(dòng)比率。雖然增強(qiáng)物的給予，還是基于個(gè)體進(jìn)行目標(biāo)行為的次數(shù)，但次數(shù)卻不一定。例如，有時(shí)按五次壓桿就可以了，有時(shí)卻可能是三次。
□ 獎(jiǎng)勵(lì)該相隔多久？
史金納的研究發(fā)現(xiàn)，給予增強(qiáng)物的頻率，以及究竟是基于時(shí)間差，還是行為次數(shù)差異給予增強(qiáng)物，會(huì)影響老鼠的行為反應(yīng)，而且這個(gè)反應(yīng)是可預(yù)期的。
這在人類身上也是如此。什么時(shí)候給獎(jiǎng)勵(lì)？又該相隔多久？若要成功影響他人，使對(duì)方以你希望的頻率進(jìn)行某個(gè)特定行為，就必須掌握最佳的時(shí)制。
在這五種時(shí)制當(dāng)中，最該避免使用的是固定間距，因?yàn)樗鼪](méi)有其他幾種那么有效，也難以培養(yǎng)出固定的行為模式。由于增強(qiáng)物總是在固定時(shí)間間隔后出現(xiàn)，使得個(gè)體傾向于在越接近增強(qiáng)物出現(xiàn)的時(shí)間點(diǎn)時(shí)，才做出越多的目標(biāo)行為。例如，公司如果每年固定加薪一次，那么員工就只會(huì)在年度績(jī)效評(píng)估接近時(shí)，才會(huì)想到要改善，其他時(shí)候則我行我素。
在另外四種時(shí)制當(dāng)中，持續(xù)增強(qiáng)則最適合用來(lái)培養(yǎng)新的行為。如果每次員工準(zhǔn)時(shí)出席會(huì)議，你就稱贊他，那就會(huì)鼓勵(lì)他持續(xù)地準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)。
然而，持續(xù)增強(qiáng)時(shí)制無(wú)法使人長(zhǎng)久維持該項(xiàng)行為，到了后期，對(duì)方又會(huì)逐漸松懈下去，更別說(shuō)只要移除了增強(qiáng)物，行為也會(huì)跟著停止。所以理想的做法是，利用持續(xù)增強(qiáng)來(lái)培養(yǎng)新行為，但一旦行為成立，就該改用其他時(shí)制，例如變動(dòng)比率或變動(dòng)間距。
變動(dòng)比率跟變動(dòng)間距時(shí)制，都能夠使人持續(xù)進(jìn)行某項(xiàng)行為。在變動(dòng)比率時(shí)制之下，個(gè)體不知道自己要重復(fù)幾次同樣的行為，才能得到獎(jiǎng)勵(lì)。舉例來(lái)說(shuō)，員工每次都準(zhǔn)時(shí)出席，但你卻不是每次都會(huì)贊美他，這個(gè)不確定性反而會(huì)使他反覆嘗試。
想想吃角子老虎機(jī)或其他的賭博機(jī)器。玩家偶爾會(huì)贏錢，但是時(shí)間不定，可能玩了五十幾回之后中獎(jiǎng)，但接下來(lái)要再玩多少回才會(huì)再碰到好運(yùn)，則不一定。由于可能性總是存在，也因此使得他執(zhí)迷不悟。同樣的道理，即使在沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)的情況下，某些行為仍能維持相當(dāng)一段時(shí)間，這就是變動(dòng)比率的力量。
變動(dòng)間距同樣能讓人固定進(jìn)行某行為，只是頻率并不那么密集。舉例來(lái)說(shuō)，政府檢驗(yàn)局官員會(huì)不定時(shí)突襲檢查當(dāng)?shù)氐膶?shí)驗(yàn)室。實(shí)驗(yàn)室的負(fù)責(zé)人知道，每過(guò)一段時(shí)間一定會(huì)被抽檢，但是不知道是何時(shí)。所以為了保險(xiǎn)起見，他還是隨時(shí)確保實(shí)驗(yàn)室符合政府法令比較好。
相對(duì)的，固定比率時(shí)制則會(huì)讓人在短時(shí)間密集進(jìn)行特定行為，因?yàn)閭€(gè)體能夠預(yù)期自己在付出固定程度的努力之后，就會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。然而，它與持續(xù)增強(qiáng)時(shí)制一樣有后繼無(wú)力的問(wèn)題，因此，在過(guò)程中，要設(shè)法讓對(duì)方注意距離目標(biāo)有多近。
因?yàn)楸绕饘⒔裹c(diǎn)放在自己已完成的部分，注意自己還剩多遠(yuǎn)就會(huì)達(dá)成目標(biāo)，更能鼓勵(lì)一個(gè)人。此外，當(dāng)我們?cè)绞墙咏繕?biāo)，越會(huì)加快腳步，增加原有的行為。
不靠頭銜，不需威權(quán)，巧妙運(yùn)用心理學(xué)原理，就可以影響他人，引導(dǎo)對(duì)方采取最理想的行為。這么一來(lái)，團(tuán)隊(duì)不但能達(dá)到更高的績(jī)效，也能夠建立強(qiáng)大的向心力。
附文：影響團(tuán)隊(duì)成員的7個(gè)驅(qū)動(dòng)力
根據(jù)行為科學(xué)家溫圣克（Susan Weinschenk）的研究，要影響團(tuán)隊(duì)成員的行為，以下是七個(gè)驅(qū)動(dòng)力：
1.對(duì)歸屬感的需求。人類是社交動(dòng)物，從天性上就希望能與他人產(chǎn)生連結(jié)，會(huì)為了歸屬感而付出行動(dòng)。
2.習(xí)慣。我們?nèi)粘Ｉ畹脑S多行動(dòng)都是習(xí)慣的累積。因此，若能利用這個(gè)概念，就能讓人自然而然地養(yǎng)成做某些事的習(xí)慣。
3.故事的力量。在溝通時(shí)，比起給予硬梆梆的數(shù)據(jù)或資料，若能將這些資訊包裹在故事當(dāng)中傳達(dá)，則更能打動(dòng)對(duì)方。
4.胡蘿卜與棍子。很多人或許都聽過(guò)如何用獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)強(qiáng)化行為，鼓勵(lì)對(duì)方做某些事，但你或許不知道，給予獎(jiǎng)勵(lì)的頻率也會(huì)左右你影響他人的成效。
5.本能。身為動(dòng)物，人們?nèi)允芤靶缘谋灸芩绊?，例如求生的本能。即使我們不自覺(jué)，也隨時(shí)都在觀察環(huán)境中的潛在威脅。直覺(jué)強(qiáng)烈地影響我們的反應(yīng)，驅(qū)使我們采取某些行動(dòng)。
6.對(duì)于登峰造極的渴望。我們天生充滿了好奇心與挑戰(zhàn)心，強(qiáng)烈的想要學(xué)習(xí)新的事物。這種內(nèi)在動(dòng)機(jī)的力量，比任何外在獎(jiǎng)勵(lì)都要強(qiáng)烈。領(lǐng)導(dǎo)人若能善用這項(xiàng)天性，就掌握了強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力。
7.心理詭計(jì)。眼見不一定能為憑，大腦的某些思考回路偶爾也會(huì)造成認(rèn)知錯(cuò)覺(jué)，使我們受偏見蒙蔽。同樣的，若你懂得使用這些認(rèn)知錯(cuò)覺(jué)，也能影響別人的。
