2018年11月11日至15日，時(shí)任中國(guó)建材集團(tuán)黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)宋志平率團(tuán)赴日本拜訪新材料、新能源和新型房屋行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，以深入交流、增進(jìn)理解、促進(jìn)合作為主旨，探尋日本企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的做法和經(jīng)驗(yàn)。
再次坐上日本新干線，宋志平縈繞在心頭的一個(gè)念頭便是——“日本企業(yè)還值得我們學(xué)習(xí)嗎？”他在回國(guó)后寫(xiě)下《吃驚之后看日本》一文，記錄這次創(chuàng)新轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)之旅所見(jiàn)所思。
作 者：宋志平 中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、中國(guó)企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)會(huì)長(zhǎng)
來(lái) 源：正和島
本文選自《企業(yè)心語(yǔ)》，正和島作為中國(guó)財(cái)富出版社合作方經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
2018年11月，時(shí)別十年我再次來(lái)到日本豐田。
和十年前不同，記得那時(shí)我正在和豐田合資做工廠化房屋，那次參觀了豐田汽車組裝線，還去豐田所在地愛(ài)知縣參觀了正在舉行的世博會(huì)。
而這次，則是在中日兩國(guó)政府在北京召開(kāi)首屆中日第三方市場(chǎng)合作論壇后不久，我組織中國(guó)建材代表團(tuán)到日本進(jìn)行創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的學(xué)習(xí)之旅，豐田是我此次行程的最后一站，也是最重要的一站。
2017財(cái)年豐田收入達(dá)17000億人民幣，而利潤(rùn)也有1200億人民幣之多，關(guān)鍵是豐田氫燃料電池汽車的商業(yè)化推出讓全球汽車行業(yè)受到震動(dòng)，在中國(guó)從企業(yè)到普通百姓都為此大吃一驚，不是說(shuō)日本“失去的20年”嗎，怎么豐田卻突然冒出這么個(gè)東西來(lái)？攪亂了我們舉國(guó)上下正在掀起的電動(dòng)汽車熱潮。
回想改革開(kāi)放這些年，我們最先學(xué)的是日本，學(xué)習(xí)日本的技術(shù)、日本的管理。上世紀(jì)八、九十年代，我每年都會(huì)兩次帶隊(duì)去日本學(xué)習(xí)，后來(lái)是一年一次，再后來(lái)是兩年一次。
而這次在日本三天的時(shí)間里，我分別拜訪了日本東芝、AGC(原旭硝子)、三菱商社、藤田建設(shè)、三菱綜合材料和豐田汽車等企業(yè)，在與這些企業(yè)負(fù)責(zé)人深入交流的過(guò)程中，我進(jìn)一步理解了日本企業(yè)在過(guò)去“失去的20年”所進(jìn)行的艱難轉(zhuǎn)型，這些感受對(duì)于目前正飽受產(chǎn)能過(guò)剩之苦的中國(guó)企業(yè)無(wú)不重要。
01、艱難的轉(zhuǎn)型
第一站我去的是日本東芝，說(shuō)來(lái)東芝能源系統(tǒng)的社長(zhǎng)是我這次在北京中日第三方合作論壇上認(rèn)識(shí)的，我們參加午餐會(huì)時(shí)坐在一起。
在我印象中東芝是做家電的，記得前些年我家里一直用的是一臺(tái)東芝電冰箱，但在與東芝能源系統(tǒng)社長(zhǎng)談話間，我才得知東芝現(xiàn)在已完全退出白色家電，進(jìn)入大型核電、新能源和氫燃料電池電站業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而核電業(yè)務(wù)由于福島核泄漏使東芝雪上加霜，企業(yè)轉(zhuǎn)型一度遇到困難，但他們還是一路走了過(guò)來(lái)。
這次東芝能源系統(tǒng)社長(zhǎng)向我介紹，東芝當(dāng)年做白色家電年?duì)I收最高有4000億人民幣，而轉(zhuǎn)型后，東芝完全退出了電視和白色家電行業(yè)，相關(guān)技術(shù)轉(zhuǎn)讓給了中國(guó)的海信和美的。
去年?yáng)|芝的營(yíng)收也達(dá)到2400億人民幣，利潤(rùn)40億人民幣，工人人數(shù)從20萬(wàn)減為15萬(wàn)。他說(shuō)宋先生再過(guò)兩年來(lái)，東芝的年?duì)I收就會(huì)恢復(fù)到3000億人民幣或更高。
我從他的介紹中得知，日本諸如索尼、日立都轉(zhuǎn)型成功，而轉(zhuǎn)型慢了一步的夏普卻遇到了問(wèn)題，被臺(tái)灣的郭臺(tái)銘收購(gòu)了。
日本家電企業(yè)曾是日本的支柱產(chǎn)業(yè)，但韓國(guó)和中國(guó)企業(yè)以更低的成本對(duì)其進(jìn)行了挑戰(zhàn)，東芝能源系統(tǒng)社長(zhǎng)說(shuō)，那幾年企業(yè)困難時(shí)幾乎年年虧損，所以必須痛下決心把家電業(yè)轉(zhuǎn)出去。
我接觸的另一家企業(yè)則是我的本行AGC，也就是旭硝子，硝子在日語(yǔ)里是玻璃的意思。
正因?yàn)槭峭?，我和AGC社長(zhǎng)進(jìn)行了長(zhǎng)談，他告訴我，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的玻璃行業(yè)，AGC同時(shí)強(qiáng)化了其在化學(xué)品領(lǐng)域的發(fā)展，形成多業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)，共同發(fā)展。日本旭硝子曾是全球負(fù)有盛名的玻璃公司，而今天也在思考今后的出路。
即使三菱商社，這個(gè)年?duì)I收曾高達(dá)2000億美元的貿(mào)易帝國(guó)，2015年出現(xiàn)了歷史第一次的年度虧損。我拜訪社長(zhǎng)時(shí)得知，三菱商社剛剛進(jìn)行了業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)的改革，其實(shí)今天三菱商社70%的利潤(rùn)來(lái)自投資，而貿(mào)易的利潤(rùn)越來(lái)越小。
而豐田汽車，正在全力打造氫燃料電池汽車，豐田開(kāi)始推出的是油電混合型汽車，現(xiàn)在它的燃料電池汽車已經(jīng)實(shí)現(xiàn)商業(yè)化。
曾幾何時(shí)，日本曾憑借強(qiáng)大的制造業(yè)和雄厚的財(cái)力重創(chuàng)美國(guó)經(jīng)濟(jì)，上世紀(jì)七、八十年代，美國(guó)進(jìn)口商品70%是日本貨，日本企業(yè)買(mǎi)了紐約的標(biāo)志型建筑洛克菲勒大廈，買(mǎi)下洛杉磯的好萊塢影城，美國(guó)報(bào)紙刊登大幅漫畫(huà)是豐田汽車從天而降，漫畫(huà)名字叫“虎、虎、虎”！這正是日本偷襲珍珠港投彈的暗語(yǔ)。
也因此，日本招致了美國(guó)的報(bào)復(fù)，著名的廣場(chǎng)協(xié)議沉重打擊了日本的外向型經(jīng)濟(jì)。再看上世紀(jì)“亞洲四小龍”和中國(guó)的崛起，既受益于日本的帶動(dòng)，同時(shí)又成為日本企業(yè)的勁敵。
在這種情況下，日本企業(yè)采取了埋頭苦干和創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，而今日日本竟然在工業(yè)前沿的十幾個(gè)領(lǐng)域穩(wěn)居前三名，在科技界連續(xù)十八年每年都有諾貝爾獎(jiǎng)得主。
十幾年前，我讀過(guò)邁克爾.波特寫(xiě)的《日本還有競(jìng)爭(zhēng)力嗎？》，書(shū)中的主要觀點(diǎn)講的是日本有堪稱世界第一的管理，但日本的技術(shù)路線是模仿式創(chuàng)新，日本企業(yè)總有一天會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力。而這二十年過(guò)去，日本企業(yè)恰恰補(bǔ)上了創(chuàng)新能力差這個(gè)短板。
02、豐田的“變”與“不變”
前不久，李克強(qiáng)總理在北海道會(huì)議期間參觀了豐田汽車的北海道工廠的豐田燃料電池汽車。
我這次去參觀了位于愛(ài)知縣豐田市的豐田總部，參觀了豐田汽車展示館和豐田皇冠轎車組裝線，在展示館里有最新款的豐田汽車，雷克薩斯油電混合車、紅色的跑車以及豪華世紀(jì)車等，但最耀眼的還是“未來(lái)牌”氫燃料電池汽車，3分鐘加氣6公斤足以行駛600公里，車?yán)锏臉?gòu)造和燃料電池塊讓我大飽眼福。
“未來(lái)牌”氫燃料電池汽車
其實(shí)，我在北新建材上市后就資助武漢工業(yè)大學(xué)300萬(wàn)元研究過(guò)燃料電池，也裝過(guò)一臺(tái)汽車，我在學(xué)校院子里還試坐過(guò)，不過(guò)這也是快二十年前的事了。
而豐田一直鍥而不舍，把氫燃料電池汽車近似完美地做出來(lái)，這怎能不讓人吃驚。
但讓我更為吃驚的并不是豐田的汽車技術(shù)，而是這么久我們完全沉浸在特斯拉引導(dǎo)的電動(dòng)汽車熱潮中，對(duì)豐田的氫燃料電池汽車的商業(yè)化進(jìn)展渾然不知。
氫燃料電池的能量利用率達(dá)到80%，關(guān)鍵是用新能源制氫技術(shù)還解決了能源貯存問(wèn)題，對(duì)目前的“棄風(fēng)棄光”找到了解決方案，日本企業(yè)也在做大型的太陽(yáng)能-制氫-燃料電池發(fā)電廠，再過(guò)幾年，這些電廠也會(huì)商業(yè)化運(yùn)營(yíng)。
氫燃料電池巴士
參觀豐田的裝備生產(chǎn)線時(shí)，我有三點(diǎn)感受：
一是豐田的管理工法
豐田管理是零庫(kù)存，現(xiàn)場(chǎng)看所有外包企業(yè)送來(lái)的組件只有兩小時(shí)的存放，所以根本沒(méi)有備件庫(kù)。在組裝線上，工人們是用看板管理進(jìn)行緊張的作業(yè)。
其實(shí)這些工法30多年前也傳入我國(guó)，但很少企業(yè)堅(jiān)持下來(lái)，而豐田卻幾十年如一日進(jìn)行這些現(xiàn)場(chǎng)的精細(xì)管理。
我對(duì)日本工廠的安裝工作完成后，工人會(huì)檢查每一個(gè)螺栓的松緊度很感興趣，工人拿小錘子輕輕敲打每一個(gè)螺栓，根據(jù)聲音來(lái)辨別其松緊度，怪不得日本汽車很少維修，他們真的是精益求精。
二是豐田的工匠精神
豐田皇冠組裝線是兩班，每班工作7小時(shí)，每小時(shí)有10分鐘休息，而工作時(shí)間都像機(jī)器人一樣進(jìn)行組裝操作，我同行的部下看完后很是感慨，認(rèn)為這里的工人太辛苦，比我們的工人苦多了。
我參觀時(shí)正好趕上工廠午飯時(shí)間，工廠車間里的燈一下子全熄滅了，為了節(jié)省電力。工人們很整齊地列隊(duì)去餐廳，都是二三十歲的年輕人，陪同的豐田職員告訴我，這些年輕人都是高中畢業(yè)后經(jīng)過(guò)職業(yè)培訓(xùn)的工人，在日本不少年輕人高中后就參加工作，這也讓我印象很深。
三是豐田的全員創(chuàng)新
豐田是1953年成立的，工廠有個(gè)口號(hào)一直沿用至今，叫做“好產(chǎn)品、好創(chuàng)意”，在工廠人人參加的創(chuàng)新活動(dòng)常年堅(jiān)持。
豐田總部大廈
離開(kāi)豐田時(shí)，我們?cè)谪S田總部辦公樓前合了影，這是一座十層左右的辦公樓，看起來(lái)很簡(jiǎn)約，遠(yuǎn)一點(diǎn)是豐田科研樓，不高也很樸實(shí)，據(jù)說(shuō)這里聚集有12000名研發(fā)人員。
我在想，豐田是一個(gè)完全制造型公司，并沒(méi)有特殊的資源依賴，但卻成了全球優(yōu)秀的企業(yè)。豐田這些年雖然發(fā)生了巨大變化，但也有的東西卻始終沒(méi)有變，那就是持續(xù)創(chuàng)新、精細(xì)管理和工匠精神。
03、日本還值得學(xué)習(xí)嗎
日本是一個(gè)狹長(zhǎng)的島國(guó)，人口只有中國(guó)的十分之一，但日本近代卻創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)奇跡，是第一個(gè)步入發(fā)達(dá)國(guó)家行列的東方國(guó)家。
中國(guó)改革開(kāi)放之初的八十年代，是我們向日本學(xué)習(xí)的年代，日本的影視作品、汽車家電、合資企業(yè)及日式管理經(jīng)驗(yàn)，這些我曾都很熟悉。
但隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中國(guó)改革開(kāi)放的巨大動(dòng)力使中國(guó)企業(yè)迅速崛起，加上中國(guó)經(jīng)濟(jì)和美國(guó)經(jīng)濟(jì)的高度融合，日本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)日益衰落，尤其是互聯(lián)網(wǎng)和大規(guī)模資本化，中國(guó)企業(yè)憑借低成本和海內(nèi)外市場(chǎng)做大做強(qiáng)，不少人認(rèn)為我們似乎已沒(méi)有太多必要向日本企業(yè)學(xué)習(xí)了。
直到前些日子，訪日回來(lái)的一位企業(yè)朋友告訴我，日本東京地區(qū)2018的GDP將超過(guò)1萬(wàn)億美元，這讓我吃驚不小。
這次我在東京三菱總部大樓上望出去一片藍(lán)天白云，由此想到日本的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)高端化。其實(shí)東京也經(jīng)歷過(guò)霧霾時(shí)代，那時(shí)街上行人都戴著大口罩，東京附近都是臭水溝，東京的近海連魚(yú)都沒(méi)有了，但這些年這種狀況已完全改變。
上世紀(jì)九十年代，日本水泥產(chǎn)能是1.2億噸，而現(xiàn)在市場(chǎng)也只用4000多萬(wàn)噸，日本水泥企業(yè)由23家合并成3家，關(guān)掉和拆除了全部多余和過(guò)剩的工廠，日本水泥業(yè)這些年主要靠焚燒城市垃圾和危廢等協(xié)同處置業(yè)務(wù)勉強(qiáng)度日。
由此也能讓人想到日本企業(yè)這些年的艱辛，但日本企業(yè)那種堅(jiān)定轉(zhuǎn)型和刻苦精神，使他們渡過(guò)了難關(guān)。對(duì)于轉(zhuǎn)型中的中國(guó)企業(yè)來(lái)講，日本的昨天就是我們的今天，我們應(yīng)該認(rèn)真借鑒日本企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，為什么日立、東芝能夠轉(zhuǎn)型成功而夏普卻失敗了，為什么同屬膠卷業(yè)的富士膠卷能夠成功轉(zhuǎn)型而柯達(dá)卻倒閉了，這些需要我們深度思考。
乘坐新干線
日本新干線是1964年開(kāi)始運(yùn)行的，我1986年第一次乘坐，這些年去日本少了，也再?zèng)]乘坐過(guò)新干線。這次從豐田到大阪，我選擇乘坐日本的新干線前往，列車上我一會(huì)兒去洗手間看看，一會(huì)兒又看看車窗上的玻璃。
坐在新干線的座位上，我的腦海里并沒(méi)有出現(xiàn)以前乘坐新干線的那些回憶，一個(gè)念頭總是纏繞在我的心頭，那就是：日本還值得我們學(xué)習(xí)嗎?
