作者：五柳先生讀書筆記
我于20世紀(jì)80年代中期成為半導(dǎo)體技術(shù)人員，當(dāng)時(shí)日本的半導(dǎo)體存儲器DRAM占世界市場份額的80%，以世界最高質(zhì)量著稱，被稱為“產(chǎn)業(yè)中樞”，然而在2000年，日本卻不得不黯然退出半導(dǎo)體市場。
僅存的一家是NEC和日立DRAM合資的企業(yè)爾必達(dá)，雖然其技術(shù)實(shí)力優(yōu)于三星，但它還是在2012年2月破產(chǎn)，被美國鎂光科技并購。日本半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)退出DRAM后，開始進(jìn)軍數(shù)碼家電及汽車用半導(dǎo)體SOC市場，并上馬了大量國家級項(xiàng)目。
但這些項(xiàng)目無一例外地陷入赤字，尤其是日立、三菱和NEC合資成立的瑞薩電子，雖然在汽車用半導(dǎo)體領(lǐng)域，以世界市場占有率超過40%這一有絕對優(yōu)勢的市場份額和世界最高品質(zhì)聞名業(yè)界，但最終卻陷入倒閉危機(jī)，被以官民基金“產(chǎn)業(yè)革新機(jī)構(gòu)”為中心的官民聯(lián)合資金收購。
過去日本的核心產(chǎn)業(yè)——電視產(chǎn)業(yè)，在數(shù)字電視領(lǐng)域以世界最高畫質(zhì)聞名，然而在2013年3月，索尼、夏普、松下的赤字合計(jì)達(dá)到100.6萬億日元，三巨頭紛紛更迭社長，采取大規(guī)模裁員措施。
日本的半導(dǎo)體、電器產(chǎn)業(yè)以及英特爾等都有共同點(diǎn)，那就是它們產(chǎn)品的世界市場占有率都曾位居第一，都曾創(chuàng)造出世界的最高品質(zhì)，都擁有世界最先進(jìn)的技術(shù)。
盡管如此，它們最終都失去了市場，從產(chǎn)品制造中退出，經(jīng)歷破產(chǎn)、覆滅，最終隕落。它們所涉及的各行業(yè)和企業(yè)都沒有與時(shí)俱進(jìn)，沒能及時(shí)更新?lián)Q代，陷入了“創(chuàng)新窘境”。
所謂“創(chuàng)新窘境”，即世界巨頭企業(yè)過于忠實(shí)地傾聽現(xiàn)有顧客的要求，因而導(dǎo)致被那些盡管產(chǎn)品性能和質(zhì)量不高，卻具有“便宜、小巧、方便”等特征的顛覆性技術(shù)的企業(yè)所淘汰。
針對大型機(jī)廠商曾提出的“給我們生產(chǎn)永遠(yuǎn)不壞的DRAM”的要求，日本的DRAM廠商不計(jì)成本，真的生產(chǎn)出了質(zhì)保高達(dá)25年的高品質(zhì)DRAM。無獨(dú)有偶，豐田要求瑞薩電子生產(chǎn)零缺陷的汽車半導(dǎo)體（微型電腦），于是，瑞薩電子一次次反復(fù)測試，即使公司陷入赤字、入不敷出了，也沒有放棄生產(chǎn)高品質(zhì)的微型電腦。
雖說都是DRAM，但是日立和NEC的生產(chǎn)方式完全不同，毫無兼容性可言。因此，爾必達(dá)成立僅兩年后，其市場占有率就降到了原來的1/4，公司瀕臨破產(chǎn)倒閉。
對最多5年就會被更換掉的PC，卻要求用于其中的DRAM具備25年質(zhì)保的高品質(zhì)；對于那些安裝在汽車上，卻很可能一次都不會使用的氣囊用半導(dǎo)體（微型電腦），日本廠商一心追求著零缺陷；雖然電視的畫質(zhì)早已超越人眼的辨別范圍，但日本廠商依然在追求畫質(zhì)的提高。
日本大部分電子企業(yè)不能夠與時(shí)俱進(jìn)、更新?lián)Q代，從而陷入創(chuàng)新窘境最終導(dǎo)致落敗。而且，它們在技術(shù)層面則完全輸給了成功轉(zhuǎn)型的韓國、中國臺灣地區(qū)企業(yè)。
日本制造業(yè)的研發(fā)經(jīng)費(fèi)在2007年達(dá)到12.2萬億日元的頂峰后，2010年減少到10.5萬億日元，2011年日本國內(nèi)的設(shè)備投資僅為1990年的70%。以電器產(chǎn)業(yè)為例，松下、索尼、夏普三家公司的設(shè)備投資金額合計(jì)為100.0136萬億日元，還不及韓國三星一家公司的100.5788萬億日元。
我在日立中央研究所、DRAM工廠、設(shè)備研發(fā)中心時(shí)，從未懷疑過日本的技術(shù)和技術(shù)實(shí)力。日立所有員工都深信日本技術(shù)無疑是世界最強(qiáng)的，我也認(rèn)為自己的技術(shù)是世界第一的。當(dāng)時(shí)我們只將競爭對手鎖定于國內(nèi)的東芝和NEC，根本沒有把韓國和中國臺灣地區(qū)放在眼里。
然而，自20世紀(jì)90年代初開始，韓國三星電子公司迅速成長，與此相反，日本DRAM的市場占有率卻不斷下滑。結(jié)果，僅憑1家公司難以獨(dú)立運(yùn)營，1999年12月，日立和NEC成立了DRAM的合資公司爾必達(dá)。而東芝、富士通、三菱電器等不得不退出DRAM舞臺。
我于2000年2月自愿從日立借調(diào)至爾必達(dá)。后來耳聞，最初借調(diào)至此的800人中，毛遂自薦的只有我一人。或許是因?yàn)闆]有人愿意接手連日立和NEC都維持不了的DRAM這個(gè)爛攤子。那時(shí)，我才開始懷疑日本的技術(shù)和技術(shù)實(shí)力。
讓我震驚的是，即使是生產(chǎn)同樣的DRAM，日立和NEC竟有如此大的差別。工藝流程、裝配、相關(guān)的技術(shù)人員種類和人數(shù)等都大相徑庭。最大的分歧在于兩個(gè)公司對技術(shù)和技術(shù)實(shí)力的看法及哲學(xué)思考完全不同。
在爾必達(dá)內(nèi)部，日立與NEC掀起了一場波瀾壯闊的技術(shù)霸權(quán)爭奪戰(zhàn)。因?yàn)槿樟⒑蚇EC都認(rèn)為自己的技術(shù)實(shí)力是世界第一。我在爾必達(dá)內(nèi)部斗爭中成了NEC的手下敗將，被貶為科長，失去了部下也失去了工作，最終被爾必達(dá)掃地出門。
后來，從2001年4月開始，我進(jìn)入半導(dǎo)體前沿技術(shù)公司研發(fā)協(xié)會（通稱Selete）。Selete是由13家半導(dǎo)體生產(chǎn)商共同成立的半導(dǎo)體共同研究機(jī)構(gòu)。在日本產(chǎn)業(yè)界，伴隨著世界市場占有率的降低，就會出現(xiàn)由國家主導(dǎo)成立類似這樣的聯(lián)盟。
此時(shí)除了爾必達(dá)，日本半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的各大公司均退出DRAM市場，轉(zhuǎn)向了SOC。所謂SOC是“system on chip”的簡稱，是將處理器和儲存器等集成在一個(gè)芯片上，實(shí)現(xiàn)一系列功能（系統(tǒng)）的半導(dǎo)體，也稱為“系統(tǒng)LSI”。盡管成立了以“Asuka計(jì)劃”為代表的諸多聯(lián)盟和國家項(xiàng)目，投入了大量資金，集結(jié)了日本半導(dǎo)體廠商的技術(shù)人員，但是日本的SOC依然陷入了不可挽回的狀態(tài)。最終，瑞薩電子面臨破產(chǎn)，富士通和松下合并了設(shè)計(jì)部門，東芝SOC業(yè)務(wù)的規(guī)模大幅縮小。
2000年IT泡沫破滅，半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)陷入極度蕭條的處境。這導(dǎo)致日本半導(dǎo)體廠商進(jìn)行了大規(guī)模裁員。日立裁員2萬人，東芝1.8萬人，富士通1.64萬人，NEC 400人……我所在的日立，對半導(dǎo)體相關(guān)部門提出了“希望40歲以上、課長職位以上的人員全部自行退休”的提前退職勸告。我當(dāng)時(shí)正好40歲，并且擔(dān)任主任研究員（課長級），接到了3次提前退休勸告。估計(jì)由于我那時(shí)正借調(diào)到Selete，所以情況更是雪上加霜。
2002年10月，我決定離開工作了15年的日立。然而雖然接受了日立的提前退休勸告，我卻無法享受到《提前退休制度》的待遇。我被定為因個(gè)人原因退職，最終只領(lǐng)到了100萬日元的退休金。
制造半導(dǎo)體，需要經(jīng)過由高度集成技術(shù)構(gòu)筑的500多道工序，所謂買了裝置排成一排按下按鈕就可制造，簡直是無稽之談。
所謂半導(dǎo)體，正如其字面意思所示，是指電阻介于金屬等“導(dǎo)體”和“絕緣體”之間的物質(zhì)。有很多物質(zhì)都是半導(dǎo)體，地球上最多的就是硅(Si)。往硅中注入雜質(zhì)后，它便成為導(dǎo)體，而將之氧化后，它又會成為絕緣體。利用硅的此類性質(zhì)，可以在硅片上安裝電開關(guān)或者放大元件。這就是晶體管。
只是，我們通常所說的“半導(dǎo)體”并不是指半導(dǎo)體物質(zhì)，多數(shù)情況都是指“半導(dǎo)體集成電路”。因此，“半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)”更準(zhǔn)確的說法應(yīng)該是“半導(dǎo)體集成電路產(chǎn)業(yè)”。
所謂半導(dǎo)體（集成電路），就是在半導(dǎo)體材料硅基板上集成無數(shù)個(gè)晶體管、電容、電阻等，使其實(shí)現(xiàn)一定功能的電子電路。美國英特爾于1971年發(fā)售了用于計(jì)算機(jī)的半導(dǎo)體處理器“4004”。該處理器中大約集成了2300個(gè)10μm的晶體管。從芯片價(jià)格逆推計(jì)算的話，平均每個(gè)晶體管成本約1美元。2012年，當(dāng)時(shí)世界最先進(jìn)的處理器酷睿i7上晶體管的集成度達(dá)到了14億個(gè)。正因?yàn)橄朐谝粋€(gè)芯片上植入更多功能，所以才要將晶體管高度集成，與此同時(shí)，晶體管自身也在不斷精密化。
自1971年至2012年的41年間，一方面，晶體管集成度提高了60萬倍，但另一方面，其大小精密到了原來的1/1000。雖說成本的降低不是完全得益于精密加工，但是據(jù)粗略估算，精密加工的貢獻(xiàn)率高達(dá)80%。我們將光刻技術(shù)與蝕刻技術(shù)共同稱為精密加工技術(shù)。
此外，還有CMP（化學(xué)機(jī)械拋光）技術(shù)、離子注入技術(shù)、熱處理技術(shù)，等等。簡而言之，半導(dǎo)體是在25～30次地反復(fù)進(jìn)行“成膜→光刻→蝕刻→清潔→檢測”這一循環(huán)后，通過在硅片上形成三維結(jié)構(gòu)而制造出來的。
結(jié)合組件技術(shù)，將半導(dǎo)體植入硅片，構(gòu)建這一工藝流程的技術(shù)就是集成技術(shù)。譬如在生產(chǎn)DRAM時(shí)，要制定500道以上的工藝流程。批量生產(chǎn)移交的方法有精確復(fù)制和基本復(fù)制兩種。
如果研發(fā)中心和批量生產(chǎn)工廠的設(shè)備屬于同一機(jī)種，一般會直接復(fù)制工藝條件，這就是精確復(fù)制。但是如果兩者設(shè)備不同，為得到相同的工藝結(jié)果，就必須調(diào)整工藝條件，這就是基本復(fù)制。毋庸置疑，精確復(fù)制要比基本復(fù)制更容易進(jìn)行批量生產(chǎn)。
但其實(shí)真正嚴(yán)格意義上的精確復(fù)制基本是不可能的。也就是說，即使研發(fā)中心和批量生產(chǎn)工廠的設(shè)備相同，在同樣的工藝條件下也未必能夠得到同樣的結(jié)果。坦率地說，一般情況下難以得到相同的結(jié)果。這是因?yàn)榧词故峭瑯拥脑O(shè)備，兩臺機(jī)器之間也會存在微小的性能差異。這種差異稱作機(jī)差。機(jī)差可以說是半導(dǎo)體制造設(shè)備廠家在生產(chǎn)同一型號的設(shè)備時(shí)，因不可控因素的存在而可能產(chǎn)生的設(shè)備差異。
隨著半導(dǎo)體精密化程度的不斷提高，機(jī)差問題也日益顯著。也就是說，隨著精密化程度的提升，需要實(shí)施高精度的加工，此前生產(chǎn)過程中不會成為問題的微小的機(jī)差都成了嚴(yán)重的問題。
一般來說，剛從開發(fā)中心將工藝流程轉(zhuǎn)移到批量生產(chǎn)工廠的階段，批量生產(chǎn)工廠的成品率幾乎是0%。而將成品率盡快提高到接近100%，并且長期維持接近100%的成品率的技術(shù)，才是真正的批量生產(chǎn)技術(shù)。在需要進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整時(shí)，該工藝流程就會被退回開發(fā)中心。更不幸時(shí)，則可能需要重新設(shè)計(jì)。這樣，從開發(fā)中心最初制定的工藝流程到形成能使批量生產(chǎn)工廠獲得高成品率的工藝流程，通常需要5～10次反復(fù)。
當(dāng)時(shí)DRAM多用于大型電腦和電話交換機(jī)等設(shè)備。當(dāng)時(shí)大型電腦制造商以及日本電報(bào)電話公共公司（現(xiàn)為NTT）要求“制造不會出故障的DRAM”。其技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是，大型電腦要有25年質(zhì)量保證，電話總機(jī)要有23年質(zhì)量保證?？梢哉f這種無理的要求簡直讓人無計(jì)可施。但令人生畏的是，日本半導(dǎo)體制造商居然真的制造出了這種對可靠性要求極嚴(yán)格的高品質(zhì)DRAM。
因此，日本獲得了絕大多數(shù)的市場份額。然而進(jìn)入20世紀(jì)90年代，電腦業(yè)界迎來更新?lián)Q代。PC取代當(dāng)時(shí)的大型電腦占據(jù)了主要市場。電腦界的更新?lián)Q代也導(dǎo)致了DRAM需求的變化。DRAM的主要消費(fèi)商也從大型電腦轉(zhuǎn)向了PC。伴隨著這種更新?lián)Q代，日本DRAM的市場份額不斷萎縮。
而韓國則取而代之，特別是三星電子獲得了飛躍發(fā)展，并最終在1992年超過日本，成為世界霸主。此外，美國憑借鎂光科技有限公司這家DRAM制造商，也于2000年在市場份額上趕超了日本。PC用的DRAM所要求的就是低成本和數(shù)量（規(guī)模），而不需要25年質(zhì)保這樣的高品質(zhì)。
韓國三星電子和美國鎂光科技通過大量生產(chǎn)（不需要25年質(zhì)保的）廉價(jià)的DRAM，在市場占有率上超過了日本。爾必達(dá)根本沒有屬于自己的資金，投資都來自母公司日立和NEC。
2001年批量生產(chǎn)工廠建成之時(shí)正是IT泡沫破滅之后，電子業(yè)界遭遇空前的蕭條。日立和NEC均無余力向爾必達(dá)進(jìn)行設(shè)備投資。結(jié)果，最先進(jìn)的批量生產(chǎn)工廠徒有其表，內(nèi)部并未購入制造設(shè)備，從而成為空殼工廠。正因如此，爾必達(dá)才未能生產(chǎn)出原來計(jì)劃的DRAM。
日立的批量生產(chǎn)工廠中約60%的制造設(shè)備都和NEC相模原研發(fā)中心的制造設(shè)備不同，這樣便不能直接移交工藝流程。為了能夠用不同的設(shè)備獲得相同的工藝特性，就必須對基本復(fù)制進(jìn)行返工，從頭再來?；緩?fù)制所需要的工序越多，批量生產(chǎn)工廠的負(fù)擔(dān)也就越重。
此時(shí)，需要通過基本復(fù)制對60%的工序進(jìn)行重新制作，但是在批量生產(chǎn)工廠是不可能完成如此大規(guī)模的基本復(fù)制作業(yè)的。
在NEC相模原的研發(fā)中心制定的DRAM工藝流程，需要在日立的設(shè)備開發(fā)中心通過基本復(fù)制修改為符合日立規(guī)格的工藝流程，然后再將此工藝流程移交給日立的批量生產(chǎn)工廠進(jìn)行生產(chǎn)。但是這樣一來，兩家公司合并的優(yōu)勢全無。
不要說優(yōu)勢了，作業(yè)反而變得更加煩瑣和低效。這種煩瑣的移交作業(yè)由于過于浪費(fèi)人力、物力、財(cái)力，最后不得不中止。甚至部分工藝無法修改成符合日立規(guī)格的工藝，即DRAM工藝流程中大約占30%的清洗工序。半導(dǎo)體制造的清洗液就如同人類的血液一般。雖說成分相似，但是卻不能輕易向其他人“輸血”。
此外，清洗設(shè)備必須與清洗液匹配，屬于特別訂購產(chǎn)品。清洗設(shè)備從訂貨到交貨大概需要半年到一年的時(shí)間。據(jù)說NEC曾在批量生產(chǎn)工廠內(nèi)多次實(shí)現(xiàn)100%的成品率。然而遺憾的是，在日立不用說100%了，我連90%的成品率也未曾目睹過。
2002年11月就任爾必達(dá)社長的阪本幸雄面對針鋒相對的日立和NEC，命令道：“這里是NEC，要按照NEC的規(guī)矩辦事！”設(shè)計(jì)、研發(fā)中心、最先進(jìn)的批量生產(chǎn)工廠都在NEC的地盤里，因此這個(gè)命令是非常有效的。
而對此舉反感的日立技術(shù)人員則選擇離開了爾必達(dá)。坂本社長從世界各地匯集了1700億日元的資金，為原本徒有其表的最先進(jìn)工廠購置了制造設(shè)備，使得爾必達(dá)的DRAM生產(chǎn)走上正軌。但是由于技術(shù)人員過于關(guān)注生產(chǎn)而無暇顧及技術(shù)研發(fā)，因此與社長更替前相比較，你會發(fā)現(xiàn)公司的“技術(shù)實(shí)力并沒有提高”。
NEC采取了細(xì)化分工，因此技術(shù)人員是日立的3倍之多。但三菱則截然相反，其技術(shù)人員可以說是只身從事多種技術(shù)的全能工人，一個(gè)人既可以做研發(fā)亦可做批量生產(chǎn)。因此三菱技術(shù)人員的人數(shù)只有日立的1/3左右。換言之，NEC的技術(shù)人員是三菱的10倍左右。三菱職員告訴我，爾必達(dá)過度使用了世界一流的高級技術(shù)，對于PC用DRAM來說，這明顯是質(zhì)量過剩，并且這也成了世界上最昂貴的DRAM。
20世紀(jì)80年代，日本的DRAM席卷世界之際，NEC、東芝、日立、富士通及三菱被稱為5大巨頭。在當(dāng)時(shí)的5大巨頭中，三菱一直是墊底的。三菱既不能像東芝和日立一樣，通過最先進(jìn)的精密加工技術(shù)與龍頭企業(yè)決一勝負(fù)（缺乏自信），而且也不能像NEC一樣通過規(guī)模和資金與其他企業(yè)一較高低。但是三菱必須在DRAM上獲利。
因此，三菱將希望轉(zhuǎn)移到了組織能力和團(tuán)隊(duì)合作方面，而非最先進(jìn)的技術(shù)。另外，三菱還將重點(diǎn)放在了成本競爭上，而非資金規(guī)模競爭。這樣就形成了以集成技術(shù)人員為軸心，綜合統(tǒng)籌設(shè)計(jì)人員、組件技術(shù)人員、批量生產(chǎn)技術(shù)人員的獨(dú)特文化。
日立的新技術(shù)研發(fā)能力很高，善于去突破、攻克某一點(diǎn)，但是提高成品率方面的技術(shù)能力較低。而NEC則是過度重視統(tǒng)一性，對技術(shù)進(jìn)行細(xì)化分工。雖然它在實(shí)現(xiàn)高成品率方面的技術(shù)實(shí)力較高，但是由于產(chǎn)品的工藝流程繁雜，導(dǎo)致其在低成本制造方面的技術(shù)能力薄弱。
“理想藍(lán)圖”就是：日立進(jìn)行新技術(shù)的研究開發(fā)，三菱在研發(fā)中心負(fù)責(zé)集成技術(shù)，NEC專注于批量生產(chǎn)工廠的生產(chǎn)技術(shù)。若能實(shí)現(xiàn)這樣的合作，爾必達(dá)完全有可能成為世界上最強(qiáng)大的DRAM制造商。
NEC員工占大多數(shù)的人員構(gòu)成方式容易形成“繁雜”的工藝流程，因而導(dǎo)致爾必達(dá)在低成本生產(chǎn)技術(shù)能力方面非常薄弱。如此一來，爾必達(dá)和合并前相比沒有任何長進(jìn)。在爾必達(dá)新一任社長上任后，其市場份額穩(wěn)步增長。
然而，盡管市場份額有所擴(kuò)大，但利潤率完全沒有上漲，這使得爾必達(dá)在雷曼危機(jī)爆發(fā)的2008年出現(xiàn)巨大虧損，2009年更是獲批適用《產(chǎn)業(yè)再生法》第1號，獲得了300億日元公共資金。
隨后，在2012年2月27日，爾必達(dá)最終宣告經(jīng)營破產(chǎn)。回望三星過去的20年，其銷售額的增長達(dá)到17倍以上，營業(yè)利潤的增長也超過了11倍。在三星電子公司內(nèi)部，從研發(fā)到批量生產(chǎn)，再從批量生產(chǎn)到研發(fā)，由各小組不斷替換進(jìn)行。也就是說，在制定DRAM生產(chǎn)工藝流程的時(shí)候，從一開始就必須要將批量生產(chǎn)的啟動納入考慮范圍，制定便于提高成品率的工藝流程。
因?yàn)槊總€(gè)小組都明白自己的使命，即讓自己研發(fā)的DRAM實(shí)現(xiàn)批量生產(chǎn)。一旦建立這樣的體系，各小組成員們會常常提醒自己，要注重從工藝流程的開發(fā)到批量生產(chǎn)這一過程的整體優(yōu)化。這樣一來，提高成品率的意識和成本意識自然會扎根于組員的心中。
在日本，研究所、研發(fā)中心和批量生產(chǎn)工廠存在著類似于士農(nóng)工商的等級制度。和三星不同，批量生產(chǎn)工廠被視為最底層，被人輕視，不受歡迎。此外，組織間壁壘高筑，缺少溝通。比起成品率，日本制造商更拘泥于高性能、高品質(zhì)，而三星電子為實(shí)現(xiàn)成品率的飛躍想盡千方百計(jì)。
舉例來說，在開發(fā)新一代DRAM時(shí)，日本（特別是日立公司）“傾向于一味地引進(jìn)新技術(shù)”，而三星電子則不同，如果新技術(shù)不能提高成品率，三星就絕不會引進(jìn)該項(xiàng)技術(shù)。因此，三星電子傾盡全力貫徹“設(shè)備不變、工藝流程不變、工序不變”的理念。
三星電子在延長現(xiàn)有設(shè)備的使用壽命以及熟練運(yùn)用設(shè)備方面擁有非常高超的技術(shù)，且已經(jīng)到了爐火純青的地步。成品率從60%提高到80%相對比較容易，但要把成品率從80%提高到95%，就要付出和前者不可同日而語的巨大努力。
也就是說，這需要花費(fèi)龐大的人力、財(cái)力、時(shí)間等資源。在三星電子看來，80%以上的成品率完全可以確保其在市場中站得住腳，所以完全沒有必要再去追求更高的成品率，三星也不會去這么做。成品率并不是越高越好。
從本質(zhì)上來說，真正重要的是降低每個(gè)DRAM的成本，增加利潤。說得極端些，即使1枚晶圓只能制造出1個(gè)DRAM芯片，只要有利可圖，只要能做成買賣，根本沒有必要再耗費(fèi)成本增加切割出的芯片數(shù)量。即使利用世界頂尖的精密加工技術(shù)實(shí)現(xiàn)了100%的成品率，只要單個(gè)DRAM的成本增加，這種努力也毫無意義。
甚至可以說，在“DRAM 1美元時(shí)代”到來之際，這種努力反而是無益的。從三星電子的組織機(jī)構(gòu)圖上可以看出，戰(zhàn)略市場部門有員工800人，其中市場調(diào)研專員竟有230人。三星集團(tuán)吸引了韓國全國的精英們紛至沓來，經(jīng)過三層選拔，最后招收2萬名新職員。這些新人在入職后也不能有絲毫松懈。
同年入職的員工之間將會打響一場激烈的晉升戰(zhàn)役。如果到40歲還沒有晉升為部長，就無法繼續(xù)留在三星。也就是說會被炒魷魚。所以他們每天都要保持昂揚(yáng)的學(xué)習(xí)勁頭。而在日本企業(yè)里，很多管理人員一旦成為課長、部長，就漸漸遠(yuǎn)離生產(chǎn)車間，從而不了解最先進(jìn)的技術(shù)，最終變成辦公室里的隱士。
也就是說，在日本企業(yè)里，地位爬得越高，往往越無能，這種情況很普遍。NEC創(chuàng)立于1899年，是由巖垂邦彥和美國電話電報(bào)公司的制造部門即美國西電公司合資成立的。也就是說，NEC最開始是通過與海外企業(yè)合資而創(chuàng)立的，可以說它本應(yīng)該是一家具有國際風(fēng)范的企業(yè)。
第二次世界大戰(zhàn)前，NEC以生產(chǎn)電話交換機(jī)等通信設(shè)備為主要業(yè)務(wù)。第二次世界大戰(zhàn)時(shí)，由于日美關(guān)系惡化，NEC被合并到住友集團(tuán)旗下。戰(zhàn)后，NEC開始涉足通信、真空管和半導(dǎo)體等電子零部件、家電、無線通信設(shè)備領(lǐng)域，并開始計(jì)算機(jī)的研制。
1977年，NEC會長小林宏治提出“C&C”（計(jì)算機(jī)&通信）的口號，將“計(jì)算機(jī)與通信相結(jié)合”作為企業(yè)的經(jīng)營理念。從此開始，NEC朝著以信息、通信為中心的綜合電器制造商方向發(fā)展。
1982年NEC推出的個(gè)人計(jì)算機(jī)系列PC-9800風(fēng)靡日本計(jì)算機(jī)市場長達(dá)15年之久，在全盛時(shí)期還被譽(yù)為“國民機(jī)”。1986年NEC的半導(dǎo)體銷售額躍居世界第一，到1992年被美國英特爾超越之前的這6年內(nèi)NEC都穩(wěn)居世界第一的寶座。即使被英特爾趕超之后，直到1999年NEC也始終占據(jù)著第二名的位置。
NEC將技術(shù)傳授給三星電子后所生產(chǎn)的DRAM在1997年以前一直穩(wěn)居世界前三。NEC在個(gè)人計(jì)算機(jī)領(lǐng)域曾是日本第一（有可能是世界第一），在半導(dǎo)體領(lǐng)域和DRAM領(lǐng)域曾是世界第一，在傳統(tǒng)手機(jī)領(lǐng)域也曾是日本第一，NEC不愧是一家有著輝煌歷史、能夠代表日本的綜合電器制造商。NEC從1985年到2000年間的銷售額增長一直順風(fēng)順?biāo)?，在這15年內(nèi)其銷售額翻了一番。但是互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后，銷售額開始走下坡路。
特別是從雷曼危機(jī)前后開始急轉(zhuǎn)直下，從5萬億日元大跌至3萬億日元。雖然銷售額有升有降，但從1985年一直到現(xiàn)在，NEC的營業(yè)利潤一直處于較低水平。換算成營業(yè)利潤率平均只有2%左右。NEC只在兩個(gè)年度出現(xiàn)過巨額的營業(yè)虧損：1998年（2247億日元赤字）和2001年（4612億日元赤字）。
在雷曼危機(jī)爆發(fā)的2008年，虧損額度也只停留在62億日元，在第二年便實(shí)現(xiàn)盈余。韓國三星電子于1983年接受夏普的技術(shù)轉(zhuǎn)讓，建立了半導(dǎo)體DRAM內(nèi)存芯片第一工廠。第一工廠的成功讓三星電子嘗到了甜頭，于是在第二年，憑借自身的力量成立了DRAM第二工廠。然而由于該工廠的DRAM成品率難以提升，這次建廠以失敗告終?？梢姰?dāng)時(shí)的三星還沒有自力更生制造DRAM的技術(shù)水平。
隨后，在建設(shè)第三工廠的時(shí)候，當(dāng)時(shí)三星的社長表示要讓錢發(fā)揮作用，于是花高價(jià)組織了一個(gè)由日本人組成的專家咨詢團(tuán)（一部分人稱之為顧問團(tuán)）。有傳言稱從20世紀(jì)80年代中后期開始到90年代，周末從日本飛往首爾的航班中，坐滿了日本半導(dǎo)體制造商的技術(shù)人員。甚至有消息稱，日本企業(yè)最新的技術(shù)情報(bào)以每條100萬日元的價(jià)格出售給三星電子。
可以推測，這宗買賣也是由顧問團(tuán)在暗中操縱的。也就是說，顧問團(tuán)聯(lián)系上有意向或感興趣的日本半導(dǎo)體制造商的技術(shù)人員，進(jìn)行上述交易。三星電子擁有一張無比強(qiáng)大的信息收集網(wǎng)，特別是在對日本制造商的技術(shù)收集方面，三星進(jìn)行得非常徹底。他們搜羅各種最新信息和機(jī)密情報(bào)并進(jìn)行分析，不論合法或非法。日本三星就是他們的據(jù)點(diǎn)。
2003年4月，日立和三菱的SOC部門合并后成立了瑞薩科技公司。2010年4月，NEC電子和紅瑞薩合并。新公司的名稱結(jié)合了兩家企業(yè)的名稱，定為“瑞薩電子”。因?yàn)槿鹚_電子的Logo為藍(lán)色，為了和原來的紅瑞薩區(qū)分，新瑞薩被稱為“藍(lán)瑞薩”。決定是否向45nm以下的精密化工藝進(jìn)軍是半導(dǎo)體廠商面臨的重大戰(zhàn)略之一。
因?yàn)槊绹轮輧x器放棄精密化，瑞薩就亂成一團(tuán)，這更是不可取的。是否繼續(xù)推進(jìn)精密化，應(yīng)該由制造商自主決定。在懇談會中我向東芝的領(lǐng)導(dǎo)們詢問道：“聽說美國德州儀器不會進(jìn)行45nm以下芯片的自主研發(fā)，東芝準(zhǔn)備怎么辦呢？”東芝的回答是：“德州儀器是德州儀器。我們是我們。我們依然會推進(jìn)精密化的研究?！边@才是一個(gè)企業(yè)應(yīng)有的正常反應(yīng)。為了阻止日本產(chǎn)品所占的市場份額下滑，日本專門成立了相關(guān)聯(lián)盟。每成立一個(gè)聯(lián)盟，半導(dǎo)體制造商就需要向聯(lián)盟派遣10名左右的技術(shù)人員。如果成立10個(gè)聯(lián)盟，算起來就要將100個(gè)技術(shù)人員派出公司。
這樣一來，半導(dǎo)體企業(yè)自身會縮水。更讓人感到遺憾的是，聯(lián)盟的技術(shù)研發(fā)基本上沒有對成員公司的SOC產(chǎn)業(yè)發(fā)展起到任何作用。就這樣，成立的聯(lián)盟數(shù)量越多，日本半導(dǎo)體所占的市場份額就越小。最終日本SOC產(chǎn)業(yè)將迎來毀滅性的結(jié)局。美國成立了半導(dǎo)體制造技術(shù)戰(zhàn)略聯(lián)盟，該聯(lián)盟以“在1993年之前奪回美國在半導(dǎo)體業(yè)界的地位”為目標(biāo)，按部就班地實(shí)施計(jì)劃。
實(shí)際上，美國半導(dǎo)體所占的市場份額確實(shí)擴(kuò)大了，而日本半導(dǎo)體所占的份額下滑。美國成功反超日本。同時(shí)日本半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)衰敗都是由于美國施壓使日本無法采取積極的國家政策而造成的。如果分析2005年后瑞薩的銷售額和營業(yè)盈虧額，可以發(fā)現(xiàn)僅有兩年出現(xiàn)盈余，分別是2007年度和2010年度。2010年瑞薩創(chuàng)下史上最高的銷售額1.1379萬億日元和145億日元的營業(yè)利潤，可營業(yè)利潤率卻僅有1.3%。除以上年度外，公司全是赤字。
同樣是生產(chǎn)微控制器的企業(yè)，生產(chǎn)個(gè)人電腦CPU的美國英特爾在瑞薩創(chuàng)下最高銷售額和營業(yè)利潤額的2010年度獲得的銷售額為436億美元，營業(yè)利潤為159億美元，營業(yè)利潤率達(dá)36.5%。即使在當(dāng)今個(gè)人電腦遭智能手機(jī)淘汰，陷入低迷的情況下，2012年度英特爾也創(chuàng)下了銷售額533億美元、營業(yè)利潤146億美元、營業(yè)利潤率27.4%的業(yè)績。英特爾控制著PC架構(gòu)本身。
PC的世界是以英特爾為中心運(yùn)行的。這樣，英特爾就緊緊地掌握住價(jià)格控制權(quán)。但是，在汽車行業(yè)里，掌握價(jià)格控制權(quán)的是汽車制造商，具體來說就是豐田。
瑞薩只不過是按照上級生產(chǎn)商提出的規(guī)格及價(jià)格要求，規(guī)規(guī)矩矩地進(jìn)行生產(chǎn)而已。英特爾和瑞薩的收益之間存在的天壤之別，取決于有無掌握價(jià)格控制權(quán)。
2012年2月，爾必達(dá)的破產(chǎn)就像激起了連鎖反應(yīng)一樣，一直虧損的瑞薩也被逼入了經(jīng)營破產(chǎn)的死胡同。瑞薩的三大股東日立制作所、三菱電器、NEC的主要股東如臨大敵，與東京銀行、三菱銀行、三菱東京UFJ銀行等4家銀行聯(lián)手對瑞薩注資1000億日元。這才使得瑞薩躲過了當(dāng)時(shí)迫在眉睫的危機(jī)。美國的投資公司KKR計(jì)劃收購瑞薩，希望在年內(nèi)買下過半的瑞薩已發(fā)行股票，得到瑞薩的經(jīng)營權(quán)。
為了阻止KKR，官民基金“產(chǎn)業(yè)革新機(jī)構(gòu)”和豐田汽車及松下等民間資本決定共同出資收購瑞薩。KKR的如意算盤最終未能得逞。世界的發(fā)展模式瞬息萬變，而日本卻仍沉浸在30年前的成功經(jīng)歷所帶來的沾沾自喜中，深信“日本技術(shù)水平世界第一”，沒有一絲想去改變自己的念頭。可以說，日本半導(dǎo)體遭受毀滅性打擊的原因恰恰在于這種無意改變的態(tài)度。
經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼特將創(chuàng)新定義為“發(fā)明和市場的新結(jié)合”。更簡潔地說，“創(chuàng)新就是產(chǎn)品的廣泛普及”。這里重要的是產(chǎn)品能夠廣泛普及，與技術(shù)是否具有革新性沒有任何關(guān)系。因此技術(shù)研發(fā)的階段是不會出現(xiàn)任何創(chuàng)新的。
只有當(dāng)使用了這項(xiàng)技術(shù)的新產(chǎn)品熱賣時(shí)才能稱得上實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)新。日本人對此出現(xiàn)了錯(cuò)誤認(rèn)識。他們堅(jiān)定地認(rèn)為，要先研發(fā)出先進(jìn)的產(chǎn)品才是創(chuàng)新。正因?yàn)榇嬖谶@種思維誤區(qū)，日本人非常容易陷入創(chuàng)新的困境。三星的理念是“生產(chǎn)能賣掉的東西”，而日本企業(yè)仍然堅(jiān)持“賣掉生產(chǎn)出的東西”這一理念。兩者有著天壤之別。
日本電視產(chǎn)業(yè)崩潰的原因可以總結(jié)為，技術(shù)人員以自我為中心、對創(chuàng)新的錯(cuò)誤認(rèn)識、全球化擴(kuò)展的不充分、市場營銷能力的不足。然而，最具決定性的因素還是從數(shù)字電視由模塊零部件組裝而成這一趨勢開始。這意味著，全世界的制造商只要采購了零部件都能生產(chǎn)數(shù)字電視。
1990年，全球半導(dǎo)體銷售額前十強(qiáng)中，以NEC、東芝、日立為首的日本制造商就占據(jù)了其中六強(qiáng)。此時(shí)的英特爾還僅名列第五，而三星更是連前十強(qiáng)都未能進(jìn)入。
無晶圓廠——晶圓代工經(jīng)營模式當(dāng)時(shí)也才呱呱墜地，尚沒有什么立足之地。然而在此后20年，始終堅(jiān)持在前十強(qiáng)榜上的半導(dǎo)體廠商卻僅僅只有英特爾、東芝、德州儀器三家。而如果再往前追溯到1971年，以40年為周期來看的話，堅(jiān)守在前十強(qiáng)的企業(yè)就僅有德州儀器一家。
由此可見，要預(yù)測20年后的事情是一件何等困難的事情。美國蘋果公司在2007年和2010年先后推出iPhone和iPad產(chǎn)品，從此，智能手機(jī)和平板電腦飛速普及，而這也給英特爾公司帶來了前所未有的難題。正如提出“革新困境”概念的克萊頓·克里斯坦森教授所使用的說法，iPhone引發(fā)了“顛覆性革新”。
iPhone顛覆的不僅是傳統(tǒng)手機(jī)，而且也顛覆了個(gè)人電腦。iPhone問世后，曾名列手機(jī)市場份額第一和第二的諾基亞和摩托羅拉開始沒落，世界最大的個(gè)人電腦制造商惠普以及戴爾也出現(xiàn)了巨額的赤字。英特爾打造的超薄輕量筆記本Ultrabook的銷售業(yè)績萎靡不振。
市場調(diào)研機(jī)構(gòu)IHS iSuppli最初預(yù)測2012年Ultrabook的出貨量為2200萬臺，此后將之下調(diào)為1030萬臺。而且，還將2013年的出貨量從原來的6100萬臺下調(diào)至4400萬臺。
克里斯坦森教授曾在iPhone發(fā)售后不慎失言道：“iPhone也不過是一款徒有其表的手機(jī)，不可能一炮打響?！?/span>
可以看出，即使克里斯坦森教授是革新困境理論的權(quán)威，他也低估了iPhone所內(nèi)含的顛覆性技術(shù)。在PC機(jī)備受智能手機(jī)與平板電腦沖擊的形勢下，再加上低耗電的ARM處理器的沖擊，英特爾公司甚至在PC處理器市場也難以再繼續(xù)維持其獨(dú)霸天下的局面了英特爾雖多次嘗試通過Atom處理器進(jìn)軍手機(jī)及智能機(jī)市場，但均以失敗告終。
2012年世界智能機(jī)處理器出貨總量達(dá)7.1億個(gè)。從企業(yè)品牌所占的市場份額看，第一位是美國高通（Qualcomm，36%）、第二位是美國蘋果（20%）、第三位是韓國三星電子（11%）。
英特爾僅占0.2%。智能機(jī)、手機(jī)處理器的基本設(shè)計(jì)（體系結(jié)構(gòu)）95%都采用ARM處理器。ARM技術(shù)體系不僅限于智能手機(jī)，還廣泛應(yīng)用于通信設(shè)備、游戲機(jī)等移動設(shè)備，甚至還包括路由器、汽車半導(dǎo)體等。
2011年，ARM處理器銷售量高達(dá)79億個(gè)。與此形成鮮明對比的是，英特爾作為PC處理器的銷量冠軍，其銷售量僅有3.3億個(gè)。20世紀(jì)80年代開始，日本廠商大舉來襲，英特爾迅速失去了市場份額。
1984年英特爾的市場占有率甚至一度下降到了1.3%。在這種情況下，摩爾試圖將DRAM作為英特爾發(fā)展的技術(shù)核心驅(qū)動力，開始尋求對DRAM業(yè)務(wù)的強(qiáng)力發(fā)展。但此時(shí)，公司內(nèi)部也開始將重心逐漸轉(zhuǎn)移到處理器。
DRAM部門堅(jiān)持抗?fàn)幜?年，但最終，公司還是停止了對1MB DRAM的研發(fā)?；ヂ?lián)網(wǎng)及手機(jī)開始普及。面對這種新形勢，貝瑞特開始大規(guī)模收購其他公司，試圖使英特爾由PC處理器生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型為手機(jī)及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。然而，被英特爾收購的公司的領(lǐng)導(dǎo)們根本不能融入英特爾的企業(yè)文化之中，很快就提出辭職。禍不單行的是，英特爾公司內(nèi)部也是一片混亂。
蘋果（可能就是已經(jīng)去世的史蒂夫·喬布斯）曾經(jīng)向英特爾表達(dá)了合作的意愿，考慮將第一代iPhone處理器的生產(chǎn)委托給英特爾。據(jù)說，當(dāng)時(shí)蘋果提出會支付給英特爾一定的金額，但是除此之外絕不會多給一分錢（這種說話方式充滿了喬布斯的風(fēng)格）。估計(jì)當(dāng)時(shí)喬布斯開出的價(jià)格為每枚處理器10美元左右，并表示沒有討價(jià)還價(jià)的余地。
于是英特爾進(jìn)行了一系列的測算：根據(jù)這個(gè)開價(jià)，想盈利要確保多少的生產(chǎn)量，而這個(gè)問題最終還是要取決于iPhone能獲得多少銷售量。只是英特爾當(dāng)時(shí)千算萬算都不會算到，將來智能手機(jī)的出貨量竟會超過個(gè)人電腦。因此，英特爾認(rèn)為，制造這種單價(jià)10美元左右的處理器根本沒有賺頭（順便提一下，英特爾生產(chǎn)的PC處理器每枚價(jià)格為5000～20000日元）?；谶@種推測，歐德寧最后回絕了蘋果提出的委托交易。英特爾回絕了蘋果的交易邀請，于是iPhone處理器的生產(chǎn)供應(yīng)商最終變成了韓國的三星電子。
在iPhone效應(yīng)的積極影響下，僅用了3年時(shí)間，三星在晶圓代工行業(yè)的排名就由第10位飛躍到了第3位。后來，三星生產(chǎn)的智能手機(jī)Galaxy的出貨量超越iPhone，榮登世界第一的寶座，同時(shí)該手機(jī)也成為公司最大的收入來源。
在Galaxy的研發(fā)及制造過程中，三星運(yùn)用了很多生產(chǎn)iPhone處理器時(shí)獲得的技術(shù)竅門和要領(lǐng)，這一點(diǎn)是毋庸置疑的。如果當(dāng)時(shí)英特爾承接了蘋果的委托，歷史可能就會由此改變。也許英特爾會在如今日思夜想的智能機(jī)處理器領(lǐng)域確立穩(wěn)固的地位，不用掙扎在“英特爾歷史上最大難題”的泥潭中，而歐德寧也會因?yàn)槌晒Πl(fā)展新業(yè)務(wù)而被歌功頌德，也許如今他還在CEO的寶座上指點(diǎn)江山。
相反，現(xiàn)在吃苦頭的有可能就是三星了。沒有了iPhone效應(yīng)，三星可能無法在晶圓代工業(yè)務(wù)上取得突飛猛進(jìn)的發(fā)展，而現(xiàn)在公司的搖錢樹——Galaxy手機(jī)也有可能不會問世。然而2013年，臺積電成功從三星手里奪走了iPhone處理器的生產(chǎn)業(yè)務(wù)。還有消息稱，2014年以后，英特爾會加入iPhone的代工業(yè)務(wù)。
相比于1998年，2012年英特爾的銷售額增長了2.2倍，三星增長了6.5倍，而臺積電竟然高達(dá)11.2倍！而且從雷曼危機(jī)發(fā)生后的2009年（即智能手機(jī)真正開始普及的年份）開始，臺積電的營收增長率在3家企業(yè)當(dāng)中也是位居第一。在這個(gè)時(shí)候，最先成功掌握銅布線工藝的，就是富士通和NEC等日本半導(dǎo)體制造商。
臺積電的銅布線成品率卻一直裹足不前，受此影響，幾家手機(jī)半導(dǎo)體設(shè)計(jì)公司（無晶圓廠）接連倒閉。一直以來由臺積電承接的無晶圓廠的項(xiàng)目也轉(zhuǎn)到了富士通手中。由于事業(yè)進(jìn)展不順，如今，富士通擬將位于日本三重縣的工廠出售給臺積電。此外，富士通旗下的設(shè)計(jì)部門也將與松下合并。業(yè)。
隨后，憑借最先進(jìn)的精密加工技術(shù)，英特爾率先研發(fā)出3-D三維晶體管技術(shù)，并從臺積電手中搶下一樁生意。這樣的情節(jié)，簡直就是富士通的翻拍版。估計(jì)有這種感覺的應(yīng)該不止我一人吧。
該報(bào)道稱，2006～2007年時(shí)，中國臺灣制造的DRAM和液晶面板很暢銷，三星對此深感威脅，于是派出多名企業(yè)高管親臨中國臺灣進(jìn)行徹底的調(diào)查研究，并制定了逐步摧毀中國臺灣IT產(chǎn)業(yè)的“滅亡中國臺灣計(jì)劃”。
首先就是給中國臺灣的DRAM產(chǎn)業(yè)施壓。2008年雷曼危機(jī)之后，三星依然堅(jiān)決進(jìn)行設(shè)備投資，受此影響，中國臺灣的力晶科技、茂德科技等公司陷入經(jīng)營困境，最終在2012年退市。
其次就是打壓中國臺灣生產(chǎn)的液晶面板。具體表現(xiàn)就是三星大幅縮減從中國臺灣采購的電視面板數(shù)量。此外，2010年，韓國及中國臺灣地區(qū)的幾家液晶面板生產(chǎn)巨頭被歐盟以“卡塔爾（壟斷性企業(yè)聯(lián)合）”為由開罰單，而三星卻得以幸免，原因就是三星曾向歐盟當(dāng)局提供相關(guān)信息告密。
第三點(diǎn)就是進(jìn)攻中國臺灣智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)。
第四點(diǎn)是阻止夏普和鴻海聯(lián)姻。五點(diǎn)就是進(jìn)攻中國臺灣的晶圓代工業(yè)。
不僅是半導(dǎo)體，縱觀日本二戰(zhàn)后的產(chǎn)業(yè)歷史，無論是經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期的纖維產(chǎn)業(yè)及鋼鐵產(chǎn)業(yè)，還是20世紀(jì)90年代至21世紀(jì)的汽車產(chǎn)業(yè)，可以發(fā)現(xiàn)，日本獲得成功的產(chǎn)業(yè)都有以下三個(gè)特征。
1、競爭力扎根于制造工序的產(chǎn)業(yè)：通過在產(chǎn)品的生產(chǎn)現(xiàn)場實(shí)行TQC（全面質(zhì)量管理）和改善法，來提高生產(chǎn)效率，并形成競爭力，這樣的產(chǎn)業(yè)是日本的強(qiáng)項(xiàng)。相反，需要在研究、市場營銷和銷售方面提高競爭力的產(chǎn)業(yè)則是日本的弱點(diǎn)。
2、需要高度集成技術(shù)的產(chǎn)業(yè)：需要將多個(gè)組件技術(shù)組合在一起，進(jìn)行綜合性集成的產(chǎn)業(yè)也是日本的拿手項(xiàng)目。相反，模塊化的產(chǎn)業(yè)以及單憑一項(xiàng)拔尖技術(shù)就能形成競爭力的產(chǎn)業(yè)則是日本的劣勢。
3、要求延續(xù)性技術(shù)的產(chǎn)業(yè)：日本擅長要求技術(shù)持續(xù)進(jìn)步的產(chǎn)業(yè)，而不擅長對技術(shù)延續(xù)性沒有要求、技術(shù)變化頻繁的產(chǎn)業(yè)。
綜上所述，日本在半導(dǎo)體存儲器領(lǐng)域取得成功的原因有以下幾點(diǎn)：首先，相比于設(shè)計(jì)，日本在半導(dǎo)體的制造工藝方面更能形成競爭優(yōu)勢；其次，半導(dǎo)體對集成技術(shù)要求很高；再次，半導(dǎo)體存儲器的研發(fā)需要以比例縮小規(guī)則及摩爾法則為理論基礎(chǔ)，依次推進(jìn)精密化和高集成化。這些都是日本人擅長的領(lǐng)域，因此能夠獲得成功。
相反，在SOC領(lǐng)域，相比制造工藝，產(chǎn)品的銷售計(jì)劃，以及為確立計(jì)劃所進(jìn)行的市場營銷，還有系統(tǒng)設(shè)計(jì)能力，這些因素更容易成為優(yōu)勢競爭力的源泉。
這些因素中很多都是日本人不擅長的，所以日本的SOC產(chǎn)業(yè)未成氣候。精密加工業(yè)務(wù)曾經(jīng)是日本的看家本領(lǐng)，但是最終日本還是自寶座跌落。
在曝光設(shè)備方面，荷蘭的阿斯麥爾(ASML)取代了尼康和佳能，一舉占據(jù)了將近8成的市場份額；干法刻蝕設(shè)備方面，美國泛林研發(fā)超越東京電子(TEL)坐上第一的寶座；晶圓檢測設(shè)備方面，美國科磊獨(dú)占半邊天；PCVD和濺射等成膜設(shè)備方面，美國AMAT緊握霸權(quán)。
曝光設(shè)備的ASML，干法刻蝕設(shè)備的泛林研發(fā)，晶圓檢測設(shè)備的科磊，成膜設(shè)備的AMAT，這些企業(yè)在戰(zhàn)略方面都有一條共通的主線：即標(biāo)準(zhǔn)化、平臺化及模塊化。換言之，上述歐美設(shè)備制造商利用設(shè)備的綜合系統(tǒng)化能力和架構(gòu)能力來發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢，并最終獲得了最大的市場占有率。
大日本屏幕制造的清洗、干燥設(shè)備，東京電子的勻膠顯影機(jī)，荏原制作所的CMP設(shè)備，這些設(shè)備都有一個(gè)共同特征，就是都使用液體材料。比如，清洗、干燥設(shè)備需要洗滌用的藥水，勻膠顯影機(jī)需要感光性的抗蝕劑，CMP則需要漿體研磨劑。
曝光設(shè)備從引進(jìn)到投入生產(chǎn)，主要經(jīng)過機(jī)械元件組裝→設(shè)備安裝→設(shè)備性能測試（企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)）→設(shè)備性能測試（顧客意見）這些程序。從設(shè)備引進(jìn)到投入生產(chǎn)，間隔最短的是中國大陸的企業(yè)，只用9天。
在這期間，企業(yè)不進(jìn)行任何性能測試，硬件一旦組裝完成馬上就開工生產(chǎn)（對于完全省略掉性能測評環(huán)節(jié)這一點(diǎn)，我認(rèn)為有點(diǎn)操之過急了）。
其次是韓國和中國臺灣地區(qū)的企業(yè)。在硬件組裝完成以后，用1～2天進(jìn)行企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的性能測試，在11～14天后將設(shè)備投入生產(chǎn)。相比從引進(jìn)到開工只花費(fèi)9天的中國大陸企業(yè)，日本企業(yè)所花費(fèi)的時(shí)間加起來已逼近40天。
無論ASML如何重申“我們的設(shè)備不需要進(jìn)行任何追加的性能測試”，長期在這種文化的影響下研發(fā)曝光設(shè)備的日本制造商也只當(dāng)耳旁風(fēng)，一遍遍重復(fù)著多余的性能測試。
奧戴德·石家安的學(xué)者寫的一本書，書名是《模仿的力量》。我看過后就確信，這本書其實(shí)是針對三星電子的一個(gè)案例研究報(bào)告。但書中幾乎沒有出現(xiàn)三星一詞，這倒反而讓人覺得作者是在有意掩飾。
石家安指出：“模仿是稀缺且復(fù)雜的戰(zhàn)略能力”“模仿是進(jìn)行創(chuàng)新不可或缺的一個(gè)重要因素”，并以此為出發(fā)點(diǎn)展開論述。
一開始我還以為這是作者開的一個(gè)極具諷刺意味的玩笑，但是隨著深入閱讀，我發(fā)現(xiàn)石家安的論點(diǎn)非常新穎且具有說服力，在讀完這本書以后，我心目中對于模仿的概念和認(rèn)識發(fā)生了180度大轉(zhuǎn)彎。
賈德·梅森·戴蒙在其著作《槍炮、病菌與鋼鐵》，該書日譯版已由草思社文庫出版）中就提出：“沒有模仿，人類根本不可能進(jìn)化”。而且，這個(gè)結(jié)論有實(shí)例支撐。
舉其中一例來說，世界上所有的文字系統(tǒng)都是由蘇美爾楔形文字或瑪雅文字派生、改良而來的，或者說是受兩者影響而設(shè)計(jì)發(fā)明出來的。
此外，水車和磁針等重要技術(shù)的發(fā)明在世界上也就那么一到兩次，接下來全是模仿、模仿、再模仿。也就是說，社會通過模仿來獲得其他社會所擁有的更優(yōu)異更先進(jìn)的東西。沒有模仿，這個(gè)社會根本不會存在。
回顧自己的成長經(jīng)歷，也可以發(fā)現(xiàn)模仿遍布于人生的各個(gè)階段。其實(shí)在學(xué)校的學(xué)習(xí)基本上都是在模仿。通過模仿學(xué)會字詞的讀寫，通過模仿學(xué)會計(jì)算加減乘除。連思考方法都是通過模仿掌握的?？梢哉f中考和高考，測試的也許是學(xué)生的模仿能力。拿企業(yè)的案例來分析，IBM曾在大型計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)上落后于雷明頓蘭德，但是IBM奮起直追，通過模仿，4年內(nèi)就奪得市場。此外，IBM效仿AppleⅡ研發(fā)了IBM PC，被經(jīng)營學(xué)家彼得·德魯克稱為“擁有世界第一業(yè)績的創(chuàng)造性模仿者”。
美國雅達(dá)利(ATARI)于1975年推出家用游戲機(jī)乒乓后，有75家公司競相模仿，日本任天堂也是其中一家。然而隨后，任天堂生產(chǎn)的游戲機(jī)逐漸發(fā)展成為行業(yè)的國際標(biāo)準(zhǔn)。
在網(wǎng)頁瀏覽器方面，網(wǎng)景效仿斯普萊設(shè)計(jì)出的瀏覽器進(jìn)一步被微軟模仿，最后演變成IE瀏覽器。微軟憑借模仿而來的IE成功壟斷了市場。甚至在石家安口中，蘋果也是模仿者。比如，蘋果麥金塔電腦的技術(shù)基本上都不是蘋果自主研發(fā)的。據(jù)說Mac的可視化界面其實(shí)是史蒂夫·喬布斯在訪問施樂的帕洛阿圖研究中心(PARC)時(shí)才萌發(fā)靈感、有了設(shè)計(jì)構(gòu)思的。
此外，iPhone同樣模仿了現(xiàn)有的技術(shù)，并在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性地將這個(gè)技術(shù)和新思維相結(jié)合。所以有人才會戲言，蘋果是東拼西湊的高手。如果模仿能夠成功，就能省下相應(yīng)的產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用。此外，還能降低產(chǎn)品被市場淘汰和企業(yè)破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。美國曾進(jìn)行過一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)果讓人嘩然。
該調(diào)查研究了從1948年到2001年間誕生的發(fā)明創(chuàng)造，發(fā)現(xiàn)這些創(chuàng)造的發(fā)明人只能獲得自己研究成果現(xiàn)有價(jià)值的2.2%。也就是說，價(jià)值的97.8%基本都進(jìn)了模仿者的腰包。以DRAM制造商的身份啟程挺進(jìn)市場的英特爾在第1任CEO諾伊斯當(dāng)權(quán)時(shí)，就憑借4KB DRAM搶占了超過80%的市場占有率，可以說是旗開得勝。
然而好景不長，由于美國國內(nèi)的其他公司紛紛效仿、蜂擁而至，英特爾的市場占有率急轉(zhuǎn)直下。于是英特爾致力于研制16KB DRAM（三電源供電）和64KB DRAM（三電源供電），然而身后有跟風(fēng)模仿的競爭對手窮追不舍，想要壟斷市場變得越來越困難。
這個(gè)技術(shù)最終被競爭對手，特別是十多家前來叫板的日本企業(yè)模仿、攻破，這導(dǎo)致1984年英特爾的市場占有率跌到10%左右。256KB DRAM的市場占有率更是不到1%，無奈之下英特爾決定停止研發(fā)1MB DRAM，并在1985年從DRAM產(chǎn)業(yè)中狼狽退出。
英特爾的退出，使日本產(chǎn)的DRAM在20世紀(jì)80年代中期成功占領(lǐng)世界市場80%的份額。隨后在20世紀(jì)90年代初期，三星電子成了市場的領(lǐng)頭羊。通過實(shí)行戰(zhàn)略性模仿策略，后起之秀三星不僅在DRAM產(chǎn)業(yè)登峰造極，在NAND閃存、液晶電視和智能機(jī)領(lǐng)域也是勢如破竹，成功問鼎世界第一的寶座。
石家安指出，通過模仿獲得成功的企業(yè)都有一個(gè)共同點(diǎn)：這些企業(yè)都有法寶讓自己凌駕于原版之上。日本自古以來就是擅長“創(chuàng)造性模仿”的高手。就像石家安為《模仿的力量》日文版所作的前言中提到的那樣，日本從很早以前就通過派出遣隋使、遣唐使等方式廣泛效仿周邊國家的思想、文化與政治體制，并且日本并不局限于單純模仿，還加以改造，努力使模仿來的知識與本國國情相適應(yīng)。
明治維新時(shí)期，日本廣泛探究了歐美列強(qiáng)在各領(lǐng)域的思想創(chuàng)意和先進(jìn)模式，積極加以模仿、引進(jìn)，最大程度地實(shí)現(xiàn)了外來思想、技術(shù)與本國實(shí)際情況的完美嫁接。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，日本以美國為范本，在汽車、家電和半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)推行創(chuàng)造性的模仿策略，最終被譽(yù)為“世界第一”。
此時(shí)，日本以體形小巧、價(jià)格低廉、質(zhì)量優(yōu)越的產(chǎn)品搶占了市場，最后甚至超越了曾經(jīng)的范本——美國。然而，日本在到達(dá)世界之巔以后就開始減速，到2012年日本的電器產(chǎn)業(yè)和半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)終于全線崩潰。導(dǎo)致崩潰的原因正如石家安所指出的：日本人認(rèn)為“跟隨和模仿的時(shí)代已告終，從今往后是日本人獨(dú)立創(chuàng)造的時(shí)代”，這等于否定了自己一直以來競爭力的源泉——模仿能力。日本半導(dǎo)體及電器產(chǎn)業(yè)應(yīng)該重新喚醒曾經(jīng)毅然舍去的模仿能力（本來日本應(yīng)該對此非常擅長），這才是獲得重生的捷徑。
