淺談哈量集團的發(fā)展與改革
2008-07-22 15:53:20
1998年3月，隨著以魏華亮為首的新領導班子上任，哈量人在思索：怎么樣搞好企業(yè)?國有企業(yè)的出路在哪里?帶著這些問題，他們進行了許多積極的探索。如進行“三項制度”改革，實行全員勞動合同制：競爭上崗，擇優(yōu)聘用：精干主體，分離輔后，輔業(yè)改制等等。
隨著國企改革的深入，改制問題提到了人們面前，不改制國企已經(jīng)沒有出路。但他們認為，在改制模式上不應簡單化，而應在搞好調(diào)查研究的基礎上，區(qū)分情況，一企一策。當時一些地方和單位在國企改制上一味追求數(shù)量和進度，一“改”了之、一“賣”了之，為了改制而改制，一刀切，“大幫轟”，改制的效果與改制的初衷出現(xiàn)了背離。甚至有些國企經(jīng)過改制，不但沒有走出困境，反而關門破產(chǎn)，員工下崗回家，給社會增加了不穩(wěn)定因素。歸結其原因，還是改制的目標不明確，對為什么要改制和怎么樣改制缺乏系統(tǒng)而認真的考慮。
魏華亮認為，改制是手段，發(fā)展是目的，創(chuàng)新是載體，穩(wěn)定是大局。改制是前提，不改制就不會有發(fā)展。創(chuàng)新是改制與發(fā)展、穩(wěn)定之間的橋梁和紐帶，沒有創(chuàng)新，改制就是“翻牌”、換湯不換藥，難免“穿新鞋走老路”，影響企業(yè)發(fā)展，穩(wěn)定必然無從淡起。改制必須要促進企業(yè)發(fā)展，不能為了“改制”而改制，不能因為改制使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營滑坡，甚至虧損倒閉。應通過改制這種手段，創(chuàng)新體制、機制，煥發(fā)青春，進發(fā)活力，進而促進企業(yè)發(fā)展。企業(yè)發(fā)展了，凝聚力增強了，小環(huán)境改善了，下崗回家的少了，對社會穩(wěn)定是最大貢獻，這就是大局觀念。
他還認為，一個企業(yè)要想把改制工作搞好，基礎工作一定要扎實。比如企業(yè)的管理工作要到位，人、財、物關系要理順、清晰，不能指望通過改制“快刀斬亂麻”，改制不可能解決所有問題。哈量集團為了深化改革，促進發(fā)展，從1999年就開始對企業(yè)的人事管理制度進行改革，對一些“在冊不在崗”、停薪留職、內(nèi)退、“兩不找”等人員進行清理整頓，使企業(yè)人員狀況和結構清晰；在財務方面，組成了5個清欠小分隊，每個小分隊都由中層干部帶隊，進行了長達三年多“地毯式”的清理應收賬款工作，對外欠的2億多元應收賬款理清了頭續(xù)，并對些呆、死賬進行了妥善處理；在物流管理上也加大了力度，從物資進企業(yè)的源頭抓起，對再制品加強管理和清點，建立了新的物流庫。這些基礎工作是改制前必須要做的，一個企業(yè)如果不把基礎工作做好，指望通過改制解決所有問題，無疑于緣木求魚，本末倒置。
哈量集團的改制計劃分兩步進行，已實施的是第一步，即由原來的100％國有獨資，通過員工參股，使國有股由100％減至56％，建立“國有控股，員工參股”的混合所有制。并通過打包回購金融公司和銀行債務，使企業(yè)的凈資產(chǎn)增殖；第二步，引進戰(zhàn)略投資者，使國有股和員工股進一步減持，實現(xiàn)產(chǎn)權主體的多元化。但國有股和員工股要在企業(yè)繼續(xù)保持相對控股的地位，即國有股和員工股相加，要占總股本的51％以上，以保持國有控制力。這樣做，雖然企業(yè)的國有股比例有所減少，但其資產(chǎn)的增殖能力卻能夠增加，總的增殖會超過原來100％國有獨資。也就是說企業(yè)原來是100％國有，但企業(yè)上繳的利稅有限，國家得到的并不多。而通過產(chǎn)權主體的多元化和體制、機制創(chuàng)新，使企業(yè)的活力增加，效益提高，發(fā)展加快，資產(chǎn)的增殖能力會顯著增強。
